上海统一星巴克咖啡有限公司副总经理 何权烈

　　要倾听顾客的声音，他们会告诉你好与不好。要不断给伙伴回馈，回馈久了他就知道怎么做了。 

　　“伙伴”这个词，我们用在任何一个同事身上。每个员工都是公司的成员，从经理到下面的员工，没有大小差别，都是为公司工作，员工之间没有阶级，我们也不希望有这种感觉。听员工的声音，关心、照顾他们。

　　不同门店的员工聊天时，会说我们家怎么怎么样，他们把所在的店称做“我们家”。听到他们这样在聊，我很开心，他们把店当作自己的家。员工展现在顾客面前的是他的服务、笑容。他们是真心想笑。

　　星巴克已经形成了自己的企业文化，新员工进入后，在这样的氛围里面，你不笑还真不行。这个地方的人都这样，你不这样就会格格不入。我们会持续地对伙伴关心，帮助他们，了解他们的需要，指导他们，告诉他们什么是对的事情，怎么做。一个伙伴有什么问题，我们马上给他回馈。

　　“回馈”，听起来很简单，但你要知道，大多数公司没有做这样的事情，还有就是回馈的方法对不对？一个伙伴工作表现不好，你直接跟他说他犯了什么错，这不是回馈。纠错性的回馈、鼓励性的回馈怎么做，都是有方法的。

　　目前为止，鼓励性的回馈做得比较多。不断回馈对的事情，就会形成一种文化。每个人都希望体现他的价值，希望每天都做对的事情，只有少数人少数时候会做犯错的事情。我们会教伙伴怎么做回馈，怎么做正面肯定，我们有回馈文化，然后我们希望正面的回馈多于负面的。因为一个人做的正面的事情肯定多于负面的，如果一个人一天到晚做错，早就不应该留下来。人是需要互相激励，相互鼓励的。

　　假如有员工相处不好，我们知道之后，赶快去了解情况，为什么会发生这样那样的事情？可能是店经理疏于注意伙伴们工作上的情绪、感受，也可能是新员工自己没有融入团队，把情绪带入工作。总之，要了解背后的原因，然后帮助他。

　　门店伙伴的表现非常重要。顾客不会管你星巴克有多少店，内部管理是怎么做的，他们只要最直观的感受：好的咖啡、环境、服务和品质。

　　星巴克对员工的培养有一套很严谨的规范项目，内容非常多，也很复杂；但重点是顾客的感受，不断倾听顾客的声音，不断接收顾客的回馈。有一次，我去某地演讲，现场有位先生站起来说，“我住在哪里，去附近的哪家星巴克，我要告诉你那家门店的员工真是太棒了。”这就是顾客给我的声音之一。

　　我们是全球化的公司，我们的顾客在全球流动。顾客从美国西雅图到中国上海的店来消费，一样会告诉我他的感受，我们很习惯倾听顾客的声音。如果顾客回馈说不好，美国市场也会告诉我们中国市场哪里不好。目前我们得到的信息是：中国市场的表现很不错，这个是我们比较骄傲的，不过我们也要警惕自己，如果做不好，马上会有人告诉你。

　　培养人和弘扬企业文化，从招聘阶段就开始了。我们挑人有一套哲学，包括问什么问题，做什么样的观察。比如，招聘过程里从头到尾都不笑的人，怎么会去对顾客笑？

　　不是每个人都适合做服务业的，世界上这么多人，什么人都有，很多人的个性就不适合服务业。我们希望一挑就能挑对，但实际上很难完全挑对。他可能会是一个很成功的电脑工程师、销售员，但不见得是餐饮业的服务人才。这样的人不小心进来了，我们会让他试试看，发现不对了，劝他赶快不要浪费时间、生命，去做真正适合他发展的行业。

　　通常，再优秀的年轻人也不可能一进来就当我们的店经理，即使已经有很好的同行经验，也要先锻炼一下，了解星巴克的文化、理念、管理方式等，再升到店经理。比方，我们可能会承诺说两年后你才能当店经理，如果你愿意就OK。

　　事实上，不是每个人都适合做管理。热情的伙伴未必是好的店经理，对于不适合当店经理的人，我们会分析，让他知道，他的能力、优点在哪里，肯定他；然手告诉他，“想做店经理，还欠缺什么，我可以怎么帮助你，你可以调整的话，你就有机会当店经理”，要不然把你放在店经理的岗位上，只是害了你。
　　（采访/林国童　整理/倪敏　来源：联商网《店长》3周年刊·人力资源特刊。 转载请注明出处！）