从2008年11月19日黄光裕被拘到今年8月3日国美成功配售新股、贝恩资本股权融资资金到账，这家中国最大的家电连锁企业如何度过最为凶险的258天？

　　俞尧昌想了再三，还是抓起了电话，“帮我订明天去北京的机票。”他坐立不安。

　　2008年11月22日，周六，鹏润大厦。俞尧昌走进来的时候就感觉出了这幢大楼里不一样的气氛。在他急匆匆地敲开李俊涛的办公室门之前，他路过的所有会议室里的灯都亮着，开会！18层，这是位于北京霄云路上的国美总部。这几天，在这里进进出出的与俞尧昌一样表情的人都是来寻找答案的：流言是真的么？接下来该怎么办？

　　当俞第一次听说这个消息时，他认为这只不过是一个谣传，尽管这样，他还是谨慎地给格兰仕微波炉北京分公司总经理李俊良打了一个电话，但当时李也说不清究竟发生了什么。随后几天，各种不同版本的消息越来越多，但它们的核心都是—黄光裕出事了，包括常务副总裁俞尧昌在内的格兰仕高层开始感觉不能再等了。格兰仕每年在国美的销售额可以占到其国内销售额的20%以上，如果国美出现最坏的情况，格兰仕难以幸免。

　　谁都在害怕。2008年11月19日，周三晚，黄光裕被北京警方带走。最初两天，消息没有传到香港，资本市场上国美的股票仍然在正常交易。周五，黄光裕两天来没有任何音讯的消息开始飞速传播。

　　中国最大的家电连锁企业遇到了谁都不曾料及的灾难。这家身份显赫的公司在最近几年做出了令人瞩目的几次大收购，全国的门店在不断地扩张，在国美电器一帆风顺的发展历史上，还从未像今天这样手足无措。

　　对于国美的董事会和管理层来说，这是一个令人窒息的时刻。他们中的有些人是黄光裕曾经的对手，有些是他的亲人，有些是跟随他几十年的人，他们原本可以分享到地位和利益，现在却不得不面对顷刻间失去一切的可能。

　　公司陷入了混乱。俞尧昌见到李俊涛的时候，对方的双眼已经熬得通红，“看起来最多睡了两三个小时”。李俊涛是国美副总裁，他18岁的时候就加入国美，一直以来，他负责国美最核心的采购业务，与国内所有供应商都保持着最紧密的联系。“团队都在，生意该怎么做还是怎么做。”李俊涛对俞尧昌说。此时俞已经稍感放心了，他想，“国美上下都在工作，他们至少还没有失魂落魄，所以国美不会倒掉。”

　　国美没有其它选择，它必须将一切慌乱立即转化为忙碌。从黄光裕离开的那一刻起，整个国美高层就开始了无休止的加班。

　　陈晓、王俊洲、李俊涛这些国美高管们分工飞往全国各地，他们决定去跟家电厂商的大老板们亲自解释。王俊洲去上海找了夏普，夏普是国美彩电领域最大的供应商，“我非常坦诚地把我们的处境告诉他们，同时把国美的销售、库存周转情况以及打算请安永审计的事情，都透露给对方。”王俊洲是负责国美经营的常务副总裁。

　　对于王俊洲们来说，离开鹏润大厦的办公室并不那么令人习惯，这样的集体出访是从未发生过的事情。国美是被供应商们“宠”着的一个公司，它总是掌握着这个产业链条里的话语权，但现在却必须主动转换身份。

　　“最恐慌的时候是什么都不知道的时候，互相传谣言、互相猜的时候。”国美在危机爆发之初最重要的工作就是跟供应商的紧急沟通，王俊洲要为国美找回失去的信心。

　　丧失信心的后果是无法想象的。尽管众多家电供应>>商都是国美的债主，但是当公司创始人和精神领袖黄光裕突然出事时，最可怕的并不是供应商催债，而是断货—如果供应商断货，国美的门店内无货可卖，不能形成新的现金流，会成为只亏不赚的渠道，规模越大就死得越快，在两周内就可能会因恶性循环而倒下。

　　11月28日是国美电器成立22周年的日子，国美想跟一部分供应商要特价促销资源，拉动一下2008年下半年低迷的销售。原来的计划只是邀请几个重要的供应商到鹏润大厦来谈谈，结果没想到几百家大大小小的供应商不请自到。

　　气氛很凝重。陈晓、王俊洲、李俊涛、牟贵先等几乎所有国美高管开始不停接待这些来打探虚实的人们。一位外资品牌总经理说，所有人心里其实都很清楚，这时候哪怕只要有一家大供应商站出来说要断货，那后果就不堪设想—就像多米诺骨牌一样，需要倒下的只是第一块。

　　事实上，也确实有向国美短暂断货的供应商，三星和东芝是其中最知名的两家。尽管事后三星和国美还向媒体散发了辟谣声明，但是据了解，按照三星和东芝的流程，它们在国美的货物通常都会交给保险公司保险，保险公司有权就货款安全问题进行监督。国美发生董事局主席被刑拘的危机，它们会立即调低对国美的信用评级，暂停供货。幸运的是，国美没有再遇到其它更激烈的要胁。

　　国美正在倚赖它多年来与供应商们积累的情感，或者说，在这个市场当中，国美、苏宁两大巨头的对抗永远会比一家独大更好—大家心里明白，国美的倒下无论在短期还是长期来说都会是一场灾难，供应商们也在评估自己选择的风险。在黄光裕被抓的消息公开后的一周内，苏宁电器股价(002024.SZ)逆市涨了20%。

　　国美说服了它们。危机发生后不久，国美向全国媒体发布了海尔、格兰仕、创维、长虹、海信、TCL等众多家电供应商声援国美的新闻通稿。这有点像2004年，当黄宏生被香港廉政公署逮捕后，国内家电圈声援创维的那一幕。当然，戏剧性的不同之处也很多—当时代表国美声援创维的黄光裕现在被人声援，代表永乐电器的陈晓已经是国美的总裁，代表大中电器声援的张大中现在已置身事外，当然，代表苏宁电器的张近东自然不会出现在现在的名单上。

　　但此时的国美已经不能再承受更多戏剧性事件了，它必须仔细思考每个问题，然后想方设法解决它们，其中最主要的就是现金流压力。在国美公告证实黄光裕被调查后，所有全国性商业银行都调低了对国美的授信额度，这令国美现金流顿时紧张，财务部繁忙的电话几乎没有什么好消息传来。到今年8月国美正式等到贝恩资本的资金注入之前，这家公司一直在用上年同期60%的现金流支撑。甚至到今天，在国美认为自己的危机已经过去的情况下，各大银行对它的授信仍然没有完全恢复。

　　11月24日，国美电器发布了停牌公告和第三季度财报，此后国美(0493.HK)一直停牌，股价锁定在1.12港元，直到今年6月23日才恢复交易。

　　这是一份尚未来得及经安永审计而提前发出的财>>报，国美必须让公众知道，公司的业绩运转良好。报告显示，截至9月30日，国美电器2008年第三季度收入363.96亿元，增长20%；经营利润1.87亿元，同比上涨45%；同店销售额增长为3.18%。

　　但这还远远不够，国美还必须做出一系列重要的决定。国美的第一反应是把黄光裕事件与国美本身运营做出明确切割，总裁陈晓也随即被任命为代理董事会主席，另一个关键性决定是国美在其董事会下立即成立了特别行动委员会，这是一个比董事会开会更频繁、讨论问题更仔细的临时机构。特别行动委员会由非执行董事孙强，独立非执行董事陈玉生、Mark C?Greaves和Thomas Joseph Manning组成，它主要有三个任务：密切评估黄光裕被调查一事对上市公司的财务状况及运营的影响；就上市公司及时披露信息、投资者关系及监管合规提供意见；就调查而采取的行动向董事会提出建议。

　　王俊洲介绍，为保持特别行动委员会的独立性，他们当中没有国美经营团队的高管。委员会向董事会提出的第一个应对举措就是聘请安永对上市公司的关联交易和内部系统的有效性进行评估，同时对黄光裕被调查一事对国美电器的影响进行风险评估。

　　“这在我们渡过危机的半年中，是很重要的一步。”王俊洲后来说。

　　家电连锁企业的现金流包括三个部分：自有资金、供应商账期货款和银行贷款。供应商们最担心的情况就是黄光裕占用了国美现金流，将供应商货款挪作他用—例如投资房地产和股市，一旦损失后国美资金链断裂，企业倒闭，供应商货款全部成为坏账。安永的第三方审计使国美摆脱了此种嫌疑。

　　国美的管理层想尽办法化解黄光裕事件所带来的凶险，这需要他们拿出更多的诚意—李俊涛、王俊洲们不得不打理好自己的行囊，带着准备好的条件，挨个去跟供应商和投资者们争取让国美继续生存下去的机会。

　　“以前我们总以为是到了极限，没法再进一步了，但是当这场直接涉及国美生死的压力摆在面前时，才激发了企业的潜力。”王俊洲说。

　　国美在被动之下开始了真正的改变，改变在原先的强烈优越感和高速发展下所无法感知到的自大的生存方式。2009年元旦之后，陶增刚就发现自己的工作量正在成倍地增加。陶是国美电器家电业务中心彩电音像部主管，负责对各种品牌、型号彩电的进货下单。以前一个月进一次货，元旦之后改成每周进一次货，发出和接受进货指令的频率明显提高，并且对订单的管理也更加精细，一旦发现某款机型畅销或滞销，立即在下一周的进货量中进行调整，部门的所有工作人员开始加班，一直到几个月后新的流程调整好之后，加班情况才有所缓解。

　　加快进货频率，缩短库存周期，加速现金流速，一方面可以降低供应商跟国美做生意的风险感，另一方面也可以提高现有资金运转效率，这是国美从根本上摆脱危机的唯一途径。

　　它为此愿意答应供货商们提出的各种要求。海尔国美事业部的杜毅明介绍，国美主动配合了海尔的零库存业务模式转型，取消了海尔的库存，国美采购后直接放入国美库存，两方的数据可以即时对接，“以前即使国美有这个能力，它也不会愿意做。”力量对比的变化促使国美调整政策。一位业内人士评价说：“国美躲过一劫，在于它们非常现实，如果执行力差，国美就垮掉了。” 在危机发生后的半年中，海尔在国美的销售量反而有所增加。

　　国美财务中心收入结算管理部经理于敬同样发现自己工作量的变化，采购部门加快进货频次的同时，财务部门必须要配合进行财务结算，国美开始推行周销周结的供应商结算模式，结算频次从原来的每月1到1.5次提升到了每月3次。

　　国美试图放低身段、改变自己玩游戏的方法。据王俊洲介绍，不仅是采购、财务，甚至是流程相关的门店销售、库存等环节，国美都进行了全面的精细化提升，以加快库存周转率，提高资金使用效率，保证在较少现金流下公司资金链不至于断裂。

　　在推广环节，国美要求销售根据库存情况引导消费，哪款产品有库存，就设法让消费者购买该款产品；在库存管理上，以前货物当晚入库第二天才会做输入系统的工作，国美现在则要求必须当晚输入。“以前也应该这么做，但是没有做到，现在有压力，必须做到，也就做到了。”王俊洲说。国美的平均库存周转时间由半年前的38天降低到28天，如果以国美每年1000亿的销售额来计算，38天的库存周转时间需要100亿流动资金，而28天的库存周转时间只需要60亿。

　　国美高高在上的日子一去不返，从管理层到底层员工显然都意识到了这一点。供应商在此过程中也赢得了更多博弈的空间。据俞尧昌透露，格兰仕跟国美细化了许多战略合作协议，例如营销经费的投入、特价机的比例等，他们的建议是国美必须加快资金流速。

　　国美甚至开始主动关掉它的店铺。在国美过去十年的快速扩张中，规模永远被放在第一位—门店总量、总销售额是黄光裕最看重的数据。家电连锁业态的利润率是定量，只有在规模上迅速扩张，才能扩大国美的总利润，而只有利润上升，黄光裕才能在资本市场拿到更多资金。

　　据国美2009年第二季度财报显示，在2009年元旦到五？一的这五个月内，国美关掉了110多家业绩不佳的店铺，同时新开30多家门店。家电零售行业一个通常的潜规则是，连锁卖场的网点质量总是有好有坏，供应商通常都不愿进入业绩差的门店，因为销售额连支付展台费、促销员工资都不够，而卖场则经常以不进差店就不能进入好店来胁迫厂商就范。国美的扩张中收购占到不小的比例，意味着有不少重叠的门店。但类似如此大手笔的关店行动，在以前的国美是不可想象的—它可以用各种手法把成本转嫁到供应商身上，国美自身的亏损并不会很大，有了规模，就有更大的话语权以及更多的利润。

　　国美正在变得自制。在以往的降价促销中，国美会在没有得到厂家确认情况下就将价格调到最低价以下，既成事实后再找它们按照国美的低价结算，每年这会给供应商造成数十亿的损失。现在国美严格执行谁调价谁负责的原则—损失由国美来承担。在门店选位费、展台装修费等管理上，国美也作出了显著变化。它把收费权力向公司分部一层集中，门店将不再被允许收取额外费用，而以前供应商与国美之间的类似协议经常沦为一纸空文。

　　与这些管理上的改革同步的是国美在资本市场上的行动，这也是特别行动委员会最初的两大重要提议之一。2009年元旦后，国美开始与多家投行接触，进行引入战略投资者的谈判。王俊洲说，黄光裕、陈晓跟知名投行的高管私交都不错，最终圈定贝恩，是因为它的投资额跟国美的融资需求最吻合，并且承诺不追求对企业的控制权。

　　6月22日，国美宣布正式与贝恩达成协议，贝恩认购国美发行的价值18亿港元、到2016年到期的可转股债券，同时发行每股0.672港元的新股，原国美股东每100股均有权认购18股。在双方联合举行的新闻发布会上，陈晓表示，国美已经度过了最艰难的时光，融资的款项将用于补充国美电器和旗下大中电器的营运资金，同时也为偿还2014年可转股债券做准备。

　　7月7日，国美宣布解散特别行动委员会。8月3日，贝恩的18亿港元和原股东配股后的资金正式交割到国美户头，国美的现金流从融资前的27亿港元上升到55亿。到今天为止，黄光裕依旧没有什么消息。但对于国美来说，有些事情已经过去。

　　我们度过了最危险的半年

　　—专访国美电器执行董事、副总裁王俊洲

　　文｜记者 石磊

　　C：你如何看待国美这半年遇到的情况？

　　王：这是国美最困难的半年，我们从来没有面临这么大的压力，庆幸的是，我们度过了这最危险的半年，每个经历过这一段的国美人都会真正成长起来。这是对国美有拐点意义的半年。

　　C：当你得知黄光裕被带走调查的时候，作为常务副总裁，你是怎么想的？

　　王：不能脱离国美发展的背景来谈这次危机。其实国美过去高速扩张的十年中，有很多管理粗放的地方被高速增长的业绩所掩盖，这一次，突发的企业危机(指黄光裕被拘)爆发后，市场不再支持高速扩张，我们反而有机会停下来，反思自己，做出调整。

　　C：你们的反思悟到了哪些东西？

　　王：经过这次危机的洗礼，我们更加清楚自己在这个供应链中的定位，而不再是单单想着自己。在以前国美比较强势的时候，我们主要是想着自己。而危机发生后，我们更多认识到国美在这个供应链中的价值，我们更加深刻地认识到，零售商在这个供应链中只是一个环节，零售商的价值很大程度上取决于这个供应链本身的效率，而不是自己的位置。大家在这个供应链上运作非常透明、非常公开，并且成本很低，那国美对供应商的价值就最大，而不是以前我们认为的那样—国美离消费者最近、所以价值就最大。

　　C：国美曾经跟格力这样的家电厂商关系很僵，你如何看待这种紧张的关系？

　　王：大家有不同的利益，同时又有共同的利益，这是博弈的基础。这么多年国美没有负增长过，尽管跟供应商之间存在博弈，但是你从来没有听说过国美跟任何一家供应商之间有过官司、有过法律诉讼，这是双方博弈的边界。

　　C：黄光裕被带走后，我们看到国美高层跟供应商之间有很多沟通，这种沟通是主动的还是被动的？

　　王：大部分是我们主动去跟他们沟通的。国美的危机本质上是个信心危机，我们主动跟供应商们沟通，他们看到我们职业经理人团队、执行团队健康完整，心里也就感到踏实。但是沟通只是第一步，重要的在于你的行为。沟通只能产生理解，行为才能产生信任，言行合一，大家才会信任国美。这半年来，国美没有倒下，跟几千家供应商之间仍然合作顺利，我相信是因为我们的一系列举措赢得了他们的信任，而不是我们光说不做。

　　C：在这半年的国美危机中，有的供应商力挺国美，有的可能对国美多少怀有疑虑，这会对危机过后的合作有所影响吗？

　　王：这的确是一个考验供应商与国美之间关系的时刻。家电连锁这个业态是跟供应商高度衔接的，有些供应商可能更认可国美，有的可能不太认可。国内有众多的家电厂商，我们也没有精力保证跟每一家的合作都最好，这是客观存在的问题。以前我们可能跟每一家关系都差不多，但是经过这次危机，我们也在反思，跟每一家合作伙伴都关系最好，这是不可能的，我们会选择在危机中更认同我们的伙伴，在今后更紧密地合作。

　　C：黄光裕是国美的灵魂人物，这一事件对国美员工本身的士气有没有影响？

　　王：对公司的基层员工，与对供应商的态度一样，同样是坦诚，告诉大家公司的真实情况。每周公司都召开全国的视频会议，在公司困难的这个阶段，希望大家更加努力、更加团结、更加敬业。

　　我们要求公司的管理团队，从上到下，一级去做一级的工作，在公司最困难的时候，基层员工坚守自己的岗位，就是对公司最大的贡献。管理层从一开始就有非常强大的信心—国美电器不会出太大的问题，并且把这种信心传递给整个公司员工。而对公司的中高层管理团队，你看到我们最近进行了期权激励。国美的高管股权激励方案酝酿已经很久了，这个105人的激励名单，都是公司的骨干，早就是确定的，他们的流动性本身就不大，选择这个时间点，能够最好地鼓舞国美的管理层，希望高管的利益跟公司的利益能够更一致。

　　C：国美在引入战略投资者的时候，有没有国有背景的资本找你们谈？为什么最终圈定了贝恩？

　　王：我们在考虑引入哪个战略投资者的时候，没有从资本的性质来考虑。我们没有说排斥(国有背景资本)，也没有说一定要引入一个老外，我们考虑的是到底引入一个什么样的投资者跟公司的想法、经营策略最一致，只不过跟贝恩的谈判走到了最后。

　　国美更多的是从财务上考虑问题，这个方案的融资规模、结构是不是对国美未来发展更有利。我们更关心消费层面、竞争层面的事情。跟贝恩能谈成，最主要是融资方案和规模最一致，能够满足我们未来的需求，我们经过各方财务顾问的测算，融资多少最合理。融资太多，公司债务太大，也不见得是好事，资金效率也不见得会高。

　　黄光裕与国美

　　他改变了一个行业的游戏规则，改变了自己的财富增长轨迹，却无法改变自己被刑拘的命运。

　　文｜记者 石磊

　　“假如你离开人世，你希望在墓碑的名字下面刻点什么？”

　　“这个问题有点太过遥远。如果到了那一天，我希望是无字碑，我只希望国美的名号永远留存下去。”

　　这一问一答发生在2006年7月25日，一位应邀参加国美收购永乐新闻发布会的记者和国美前董事局主席黄光裕之间。当时正志得意满的黄光裕根本不相信自己会在有生之年以被刑拘这种另类的形式从国美剥离出来。

　　在公众的眼中，很多时候很难分清黄光裕与国美之间的界限，更多的时候，黄光裕似乎本身就等同于国美。

　　他是中国最富有的人之一，曾经3次荣登内地富豪榜首富之位。美国《时代》周刊曾经把他评为全球最有影响力的一百人之一，称他是中国草根富豪的一个典型。

　　当然，所有的这一切都离不开他所创立的国美电器。22年的时间，国美已经从北京珠市口东大街420号的那间不足一百平米的小小电器商店，成长为一个在内地拥有1300家门店的零售商业帝国。国美电器(0493.HK)2008年年度收入为458.89亿元，净利10.48亿元。

　　这是一家让中国的家电供应商胆战心惊的公司。很多家电供应商曾经为了抵制国美公司的苛刻，结为家电联盟，它们试图携起手来捍卫自己越来越微薄的利润。当然，这种松散的联盟对于国美和黄光裕来说也没有构成太大的威胁。

　　这是一家霸道的公司，它击败了缓慢和笨重的传统商场销售卖场，让上游家电厂商像是吸毒一样越来越依赖于国美这种连锁销售渠道。想摆上国美的货架？很简单，你要缴纳进场费，要承担节假日的降价促销费用等等 黄光裕改变了家电卖场的游戏规则，他无时无刻不在试图掌握这场游戏的主动权。他希望通过对于同业公司的并购获得对市场的控制。2006年10月，他出价52.68亿港元并购上海永乐电器，通过永乐控制了上海这个中国最大的家电市场。一年之后，他又以36亿元人民币的代价，从本来稳操胜券的苏宁电器董事长张近东手中夺下了大中电器。

　　国美因此在北京、上海这两个中国最大的家电市场都获得了一半以上的市场份额，黄光裕希望借助资本的力量拉开与苏宁在经营规模上的差距。当然，黄光裕这种数字上的竞争游戏效果并不像他想象的那么显著，张近东和他领导的苏宁公司同样表现出了强悍的生存能力。

　　黄无疑是一个有着复杂性格的人，一方面，他被称为“家电业的价格屠夫”、“家电教父”；另一方面，也有一些人称他直率质朴，没有架子。

　　毫无疑问，他对于企业有着强有力的控制力。国美的下属称，一旦黄光裕想好了一件事，或者在布置一件事情时，员工们绝对是鸦雀无声，无条件服从的。

　　他似乎天生为残酷的商业竞争而生，从小的时候起，他的血液里就充满冒险基因。小时候，黄家家境清贫，最困难时，黄光裕曾拾过破烂、捡过垃圾。也因为家境困难，他16岁初中未毕业就辍学了，跟着20岁的哥哥从老家广东汕头北上内蒙古做生意。

　　这种冒险的商业精神为他带来了商业上一个又一个的成功，当然，风险也在其中孕育。他开始涉足利润更高、风险也更大的房地产业。2001年，除了国美电器，黄光裕还开始运作鹏润地产、鹏润投资、鹏泰投资等房地产公司，黄光裕发现房地产是一个比家电零售更为简单的赚钱之道。

　　2004年6月，通过借壳香港上市公司京华自动化，黄光裕将国美部分业绩优良门店资产注入中国鹏润，并将中国鹏润更名为国美电器，在国内家电连锁企业中第一个上市。

　　黄光裕所表现出的令人眼花缭乱的资本运作能力，成为国美电器日后扩张的助推器。“善泳者溺于水”，这也为黄光裕日后在资本市场折翼埋下了伏笔。

　　截至黄光裕涉嫌经济犯罪被刑拘，他累计从上市公司国美电器套现135亿元，是内地企业主从上市公司套现金额最大的一位。套现的大量资金，为黄光裕在A股上的“长袖善舞”提供了弹药。

　　这个在家电零售业呼风唤雨的人物希望自己在资本市场一样能够如鱼得水。他希望把当年国美电器在香港借壳上市的过程在中关村(000931.SZ)身上重演，将鹏润系地产装入中关村上市。

　　从中关村到三联商社(600898.SH)、连续拉出42个涨停板的*ST金泰(600385.SH)，与黄光裕有关的上市公司股价异动最终成为击倒黄光裕的骨牌。2008年11月28日下午，即黄光裕被抓9天后，证监会通报：在2008年3月28日和4月28日，证监会对三联商社和中关村这两支股票的异常交易进行立案调查。

　　2009年8月6日，香港高等法院宣布，香港证监会起诉黄光裕及杜鹃有侵犯上市公司股东利益的嫌疑。香港高等法院随即冻结了黄光裕夫妇在港价值16.66亿港元资产。

　　关于黄光裕及其旗下地产业务的调查迄今仍无定论，黄光裕仍然被隔离调查，消失在大众的视线中。

　　即便是现在来看，黄光裕的成长故事仍然会让很多人唏嘘不已。

　　1986年，17岁的黄光裕(那时他名字为黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，又贷了3万元，在北京珠市口东大街420号盘下了一个名叫“国美”的小门面。在那里，黄氏兄弟先卖服装，后来改卖进口电器。不知 如果时光可以倒流，黄光裕会做出怎样的选择。
　　（第一财经周刊 记者 石磊 金晶 赵慧）