郊区型购物中心的商业招商与营运管理

　　
　　日本永旺中国区战略发展总经理朱菁

　　联商网12月8日讯：2009中国北方购物中心国际论坛今天在沈阳召开。会上，日本永旺中国区战略发展总经理朱菁发表了题为“郊区型购物中心的商业招商与营运管理”的演讲，具体辑录如下：

　　我想简单的介绍一下整个永旺的情况，永旺英文的缩写叫AEON，他下面有众多的品牌，首先是日本的零售商。除了零售业务以外，我们有自己的商业地产开发公司，同时还有金融银行，餐饮、专门店，物业管理等等，目前我们在全球有大概1.2万个商业网点，共有员工36万人。我们在香港开了第一个百货超市，目前我们在中国有31个商场，主要分布在广东、山东和北京山东地区。非常惭愧还没有进入到沈阳。我们有超市，还有购物中心还有便利店还有品牌专卖店。我们作为一个市民我们更致力于我们的社会公益和环保活动，明年我们将完成我们十年在北京八达岭植树活动，将达到100万颗。重视人类热爱和平是我们永旺不变的一个宗旨。
   
　　主题应该讲到的是郊区型的购物中心，和今天讲到的购物中心稍微有一些不一样的内容。中心城市和卫星城市之间这样的一个我们叫城外郊区做的一个环境的购物中心。所以更重要的在这样一个购物中心的时候，更重要的是一个整体的贯穿性的工作，如果没有前期的开发工作，很难有后期的营运工作。招商我们是放在前期规划开发工作中，如果不和前期结合的话，招商工作会带来很多的影响。这里我们永旺在做购物中心开发的时候有一个基本的概念，首先我们在做购物中心的时候，我们要把握的一个概念是说，我们的购物中心的本质是什么？相信今天上午和下午的发言中讲到，购物中心和周边形成小型商店是不同的，是对不同的业态和行业进行一个统一管理的一个设施。
   
　　第二作为一个购物中心，肯定有他的商业功能，同时还有生活文化功能，包括健康环保功能。所以购物中心有一定的复合型。今天我们也请到了大东区和鞍山市人民政府的朋友发言，大家可以发现一个购物中心可以创造很多的就业机会，可以创造很多的税收，所以我们认为他具有很多的社会性。我们坚持一个原理我们做的是零售，我们做的是商业，而不是地产。

　　我们作为我们的一个零售商为了扩大我的销售渠道，投入我们的资金来作为购物中心，这里面的所有的专卖店都是我们自己营运的，我们不是租赁，其中有一半我们是作为买手去经营。这当中有一个很重要的一点就是说做一个购物中心我们要不要主力店。沈阳的大悦城他没有主力店，他都是通过专卖店这是一种模式。如果要我们要一个还是要几个，还是要什么层次的，这些都是我们在规划的时候要决定下的内容。因为有没有主力店，决定你的购物中心的商圈大小。比如说永旺我一个购物中心最大我不会超过20万平米。因为我肯定有一个主力店，决定了我这个购物中心不可能有更大的规模。不可能有更大的商圈的辐射功能。所以我的购物中心有10万到20万平米。
   
　　再有就是已经完全弥补了地区与地区之间的差异，但是地区之间的生活者的差异，包括不同时代的差异依旧存在，所以我们需要了解你所在的这个位置，你你消费者他们是属于什么样的时代，他们想的是什么？他们的生活模式是什么？只有你了解了他们的生活方式，消费方式你所一做的购物中心才不会有偏离消费者需求的这么一个结果出现。在我们把握了购物中心原则的基础之上，我们还要了解购物中心还有很多购物基因。当然这只要是做商业的一定有很多的了解。我为什么把这个东西拿到这儿来说，其实复数的，最初的两个部分会为后期的招商营运带来很大的影响。比如说北京的永旺，我们最初是2002年，我们说不做，第二次是2004年我们说不做，第三次是2006年我们说做。为什么？因为我们没有达到一个指标的要求是汽车拥有率。因为我们是做郊区的购物中心，02年和04年的时候都没有达到我的要求。我们想做一个购物中心至少是15年20年30年，在这20年的时间我花2年3年4年的时间打基础是非常重要的，所以我不能建一个失败的购物中心。所以前期的市场调研工作是非常重要的。如果我们站错了起跑线，我肯定不会有参加比赛的资格。
   
　　在你要不要主力店尽可能的包罗你的商品，你的住户，为我们的顾客提供一个简单的购买。比如说我一个购物中心我要选择一个珠宝店，我肯定不会选择少于三个珠宝店，让我的顾客有一个比较有一个选择。所以这个是在做结构定位的时候需要考虑的一个部分。在建设过程当中，内部的结构动向是非常重要的。但是我们不能忽视的是外部环境。很多时候我接触了很多开发商，他们拿过来的图纸都非常漂亮，但是我会问设计人员说你去现场走过没有，他设计的车道我说你会不会开车，他说我不会开车。你不会开车你怎么设计车道。所以我们说在建设过程当中，我们做的图纸一定是要可视性的，我们要从平面的图纸里面，发现我的可视性，想象到我们最后建了以后我们是怎么走的，这样才会节省掉我们不必要的成本的浪费。大家对初期投入的成本都会有很大投入。我这里希望给大家引起注意的是后期营运的成本的投入，一个购物中心大家都说要养三年，你怎么准备资金养这个购物中心，象这次金融危机造成了很多租户说他要降租，你怎么办？所以说后期营运过程当中的资金准备也必不可少的。
   
　　作为一个购物中心的文化，购物中心是一个多业态多行业的组合。在这个购物中心里面我们是在一个大家庭里面工作生活，我们要遵守游戏规则，而且要尊重每个租户，我们要有一个互相信赖度。可能大家有不同的意见我们必须抱着求同存异的态度。共同繁荣，大家相互信赖，尊重、自主这是我们购物中心的一个基本的文化。
   
　　对于这个购物中心的计划我想有一个小节，我们现在做的其实已经不是一个供方的一个思维，我们必须把它转到一个需方的思维，我们现在不是考虑我的市场规模有多大，我要抢占多少市场份额，到底我这个市场里面涵盖了什么，他的消费是什么样的，我的市场里面拥有了一些什么样的内容这个消费者不是在消费，我是在生活。我们的顾客他是生活的主宰者，他需要的是你给他提供一个新的生活的方式。不是某一个品牌，一线品牌，或者是有多便宜，我们需要的是一种新的概念，新的生活方式，我们需要从供方的思维转移到需方的思维。
   
　　我讲一下关于我们招商的内容。招商大家都视为最重要的工作，因为它影响到基本的主题，也影响到我们的收支和购物中心价值的提升。就拿北京案例来说，我们从06年和开发商接触以后，整整大概花了一年的时候，在做一项工作，就是组合这个工作。我怎么样去把这个楼盖成什么样的形状，我需要什么样的次主力店，我需要什么样的专卖店，专卖店里面分成哪些是高效率的，哪些他效率肯定不高，他需要招来客户的，所有这些分门的工作，我们落实到我的楼层，制定我们的方案，这些工作都和我们的规划是同步进行的。
   
　　北京的商场和开发商的模式是一个定制模式。供应商提供地块，我租赁15年的形势，开发商完全按照我的要求，包括建筑物的外形，内部布局所有的都是按照我的要求他进行开发定做。这个过程中我们和开发商配合得非常好，他们理解这个购物中心是做商业不是做地产，所以他完全听从我们商业的要求，打造了永旺所需要的商业设施。接下来我们的招商是把这些组合的内容进行行动，是一个进行谈判的过程，这个过程是花了半年的时间，而这半年的时间包括了他们的建设他们的装修的时间。前面这一年的时间非常辛苦，一旦落定了这个方案，我们基本上没有进行一个更改，因为这个组合是一个政策，你一旦改变了这个政策，一旦制定了这个政策，原则上我们是不允许变更的。
   
　　在购物中心开业以后，我们更多的关注的其实不是租金收益，这个和我们后面讲到的服务是有一定的关系的。我们更多的关注每一个店怎么提高他的销售额。每一笔购物单价有一定的金额。如何帮助他们，是购物中心最关键的问题，我们会和所有的租户我们双方制定一个目标，我们会分析你这个专卖店在我这个商场里面的定位，针对你自身的情况，我们共同来设定这个目标，说我这一年我这个专卖店要达到一个多少销售额。你达到你的销售额我作为一个营运商我想尽一切办法来提高你的销售额。
    后面是我的细致服务的部分。当然他讲到一个销售的工作这是非常重要的。我举一些实际的例子，比如一些大的品牌，他们已经累计了一定的销售技巧和销售模式，他们可能不需要我们的专业人员去支持，但是每一个地方都会有一些地方的品牌，或者是一些新兴的品牌，我们招商进来以后，他可能没有专业的销售人员，我们也是做零售出身的，我们有一些经验让他分享，一旦他做不到销售额之后，首先我们帮你分析你为什么达不到这个销售额，是你商品的问题，是你服务的问题还是你位置的问题。这个是作为营运商要做的非常重要的一项工作。
   
　　在物业配合方面，一个是跟前期规划是有关的。我在前期规划的时候一定要想到我后期物业成本是什么情况。比如说我在日本的购物中心，地面都是地毯，这种情况就没有拿到中国来，因为地毯的维护成本是非常高的，也不符合中国的这种民情，所以我们仍旧采取的是瓷砖的模式。还有我们提供一种优质的后台服务，每一个店就是10几平米，一个店长1、2个员工，他不可能为这些人提供休息。我们设立一个商务中心，包括他的邮件传递，都是我们做的。我们这些费用提供成本。让他们解除后勤服务的之忧。
   
　　第三个是培训。来的顾客来说，他都认为店里的服务人员都是你购物中心的人员；我们会为所有的租户从开业初期到中间都定期的举办培训班，从最简单的产生礼仪培训，到产品的技巧，包括告诉他你怎么去做销售工作。巡场的时候当我看到某一个店里员工在那里说闲话的时候，我不是不理，我会告诉他你这个做法是错误的，如果你屡教不改的话，我会告诉你的领导，我会要求你更换你的服务员。为什么在这一点上我们这么关注，因为具调查发现，实际在买单的顾客当中，有70%的人他来购物中心是没有任何购买欲望的，他只是来逛，是因为你商场的环境、气氛还有你的服务给他一种欲望，让他去购物，所以我们说在这个过程当中，我们的顾客有决定权他是购物还是不购物。所以我们要做到激起他的购物欲望。我让我的购物中心永远让顾客有新的感觉，他就会不断的在后期的营运过程当中我们作为营运商要配合我们的店铺给他们提供细致的服务。无论是销售上也好，营运上也好，最后要达到使我们整个购物中心的营业额也所提高。在购物中心这么一个大家庭里面我们既要遵守这个规则，也要遵守这个责任。当然可能分为前期和后期，前期最多的是建设队伍和租户关系。在前期的过程当中更重要的是一个时间的管理。而更重要的是共同去面对我们的顾客，面对每天的营运，无论是我们的租户也好还是我们的营运商也，他如何去面对他的邻居，或者是商场里面其它的租户，我们一定要和睦相处才是一个好邻居。
   
　　我们共同面对的是社会，是顾客，在这里任何时候我们都要讲信誉和守信用，这个在营运过程当中我们是要明确的一个责任定位。
   
　　最后这里是我们的一些图片。目前我们在中国做了有7个购物中心，规模最大的是北京永旺，他的建筑面积有15万平米，营业面积是9万平米。他是有超市，有百货，百货是我们的买手去采购经营的。还有十几个品牌的专卖店。还有一些招商的品牌，还有影院、餐饮等等这些功能。左边那两张图是主力店的，下面是购物中心的，这个是我们做的一些超市的图片。
   
　　非常惭愧我今天第一次到沈阳，我利用了半天时间去了中街和太原街，我问了十几个人包括阿姨，还有出租车司机，还有办公室的职员，你每个月的收入多少，你认为沈阳三口之家一个月大概收入多少。他们都给了我不同的答复。他们说的这些数字我能想象到人的衣着和我现实看到的是完全不一样的，沈阳的无论是年纪大的也好，年轻的也好，他们和我看到的不一样。我在新马特看到的一双靴子便宜的1500块钱，和他们的收入是不匹配的。那这些东西值得我用未来的一周的时间来思考。
　　（联商网报道）