对话：零售业业态变革与企业调整转型

　　
　　图左起分别为孩子王实业有限公司董事总经理徐伟宏，富客斯控股创始人兼CEO陆强，上海商学院教授周勇，洪客隆集团董事总经理胡汛，长益科技总经理宋清，沃尔玛华东区公司事务总监黄忠杰。

　　4月8日，由联商网和江西省商务厅主办的润百·2010联商网大会在南昌隆重召开，在当天举行的2010中国零售业发展高峰论坛上，来自洪客隆集团董事总经理胡汛，富客斯控股创始人兼CEO陆强，孩子王实业有限公司董事总经理徐伟宏，沃尔玛华东区公司事务总监黄忠杰，长益科技总经理宋清与主持人上海商学院教授周勇共同探讨了关于“零售业业态变革与企业调整转型”的话题。

　　周勇：我们下午讨论的主题是零售业业态转型、创新与企业调整。我觉得这是个大的问题，可以细分为三个小问题：1.业态的发展还有没有什么空间。2.我们模式的创新有什么风险。3.我们管理的提升有什么新的思路。
   
　　接下来，我们请五位嘉宾简单介绍一下自己。
   
　　徐伟宏：大家好，我是来自南京孩子王公司的徐伟宏，我们公司算是比较新的，我们新的项目还不能算是目前已经正常运行，我们第一家门店在去年12月开业。所以，很高兴有这样的机会到这里，跟各位专家交流，我也非常高兴。谢谢各位！
   
　　陆强：各位嘉宾，下午好，首先感谢联商网的邀请到这个平台跟各位前辈、同仁们探讨新兴的商业模式的发展。上海富客斯控股目前在中国有6家连锁店，也并购了成都本地的富客斯。我们去年营业额不到40亿，今年还有6家门店的开设。我们今年还有新的业务，是网上B2B在线。很高兴能跟大家交流、学习。谢谢！
   
　　胡汛：各位下午好！我是来自江西南昌洪客隆集团的胡汛。今天在这里跟大家见面，我非常的感慨。因为据我了解，联商网已经开了六年的大会，而我们江西本土企业参加非常少，哪怕在南昌举办，来的企业也非常少。不知道是我们江西企业做的不够好，还是做的不够活跃。昨天，在晚宴的时候，我就说我们江西企业应该走出去，应该跟大家有更多的交流，跟大家有更多学习的机会。应主持人的邀请，我把我们公司做一个简短的介绍。洪客隆集团在10几年前承包国有的食品部开始走到今天。前年，我们举行了十周年的庆典。走到今年将近有12年的时间，我们从最初200平方米的小门店，到今天拥有23家门店，年营业额超过35亿的集团公司，还有20亿的房地产，还有5亿的商业批发，还有我们餐饮和酒店业。一路走来，坦诚地说，感慨很多。我们企业最大的特点在于本土化，我们最迫切需要的是向各位学习，因为你们的经验，你们的学术都值得我们学习。谢谢大家！
   
　　宋清：我是来自北京长益科技的宋清，我们公司是作为一个专门为零售企业提供信息化解决方案的公司。我们成立于1992年，到现在为止有18年了。18年来，我们对全国上千家的国内外零售企业提供了各类解决方案，从百货、超市、购物中心、专卖店、网上购物，也得到很多零售企业，在座的各位大力支持。在此，对零售行业的各位同仁表示感谢。另外，我们从第一届开始以来，参加了历届的联商网大会。在此，也为联商网创造这样一个交流的平台表示感谢。谢谢！
   
　　黄忠杰：在此感谢各位嘉宾，使得我有机会在这里。13年以来，沃尔玛从“青少年”进入到“成年”，也进入到了高速发展的时期。去年也是开店到56家。接下来，沃尔玛会继续秉持我们的理念，尊重个人、服务顾客，追求卓越，为顾客提供更多更好的商品服务。谢谢大家！
   
　　周勇：谢谢各位嘉宾。经过10几年以后，我发现一个非常重要的特点，我投资下去就有产出，发展很快。江西的发展达到现在的规模。我们想了解一下，大家也想知道，未来五年、十年会有什么样的变化？以一种什么样的方式来发展？谁能跟我们介绍一下。
   
　　胡汛：作为一个零售企业，来之前我想了一下。作为零售企业，我们的上游和下游是什么？我们未来的发展是什么？我经常在我们公司内部开会讲一个理念：我们是中间的一个环节，我们有两只手，我们一只手拉的是我们的上游，也就是我们的供应商，或者叫厂家。另一只手拉的是我们的消费者。通过我们传递的桥梁，才有商业的流通。企业要转型，作为我们的零售企业来讲，坦诚的说我们没有非常高的销售额，我没有非常多的现金流，但是我们的利润不是特别的好，这个行业本身不足以支撑好的盈利。我们洪客隆发展初期，我们是在谋零售行业的发展。到最后我们发现，我们的优势并没有很好的用好，也就是转型没有很好。我们很多的现金流放在那里没有很好的做。所以，几年前，我们突然感觉，什么样的东西可以跟我们企业配套。后来，我们发现做房地产开发其实是最好的选择。在我们江西比较成功的案例就是我们在江西新余，我们把老城区给平了，重新造了新的商业街，街的那头是我们的旗舰店，中间是我们的商业街铺，尾上是我们的宾馆。这样把新余格局改了，也把商圈移到我们这里。这个案例我们才发现，通过我们商业零售比较大的现金流，支持我们商业地产的拓展。而商业地产因为有我们的商业在，使他们的品位得到提高，价值得到提升。品牌就纷至沓来，最后我们的商业地产也取得了比较好的效果。这样的转型，我不知道对大家是否有帮助。谢谢大家！
   
　　周勇：今天我们现场也到了很多房地产的公司，实际上这是很好的发展方向。商业跟地产本身的组合。很多大城市的商业在以往的拓展过程中，过程非常艰难。后来回想起来，我没有用到这个地产，到最后使得自己的经营越来越困难，最后又退到本土来。现在我们也看到，你要去把商业与房地产相结合，以您的经验，应当避免哪些主要的东西？
   
　　胡讯：我想避免风险，最简单的一个问题就是我们要选择一个好的地点。作为一个好的商圈的选择，是我们取得成功最基本的因素。这是第一。第二，作为我们的企业来讲，我们只能在江西有发言权。在江西任何一个地方，很受当地政府的欢迎，也相信他们会把好的地块给我。另外，我们去了以后，会把相对落实的模式进行改造。同时，让消费者觉得这个商场来了，是高端了，是我在这个商场购物显示我身份的地方。所以，要避免风险，我觉得首先第一个是地理位置的选择。第二是两个品牌有机组合。组合得好，商业也上来，地产也上来了。总之一句话，第一是地点，第二是品牌。
   
　　周勇：相互之间的品牌聚焦。我们知道，我们企业最终看到的超市，然后是大卖场，然后是便利店，然后是家居，全国连锁。我们在国外也看到新的业态，比如说婴儿用品，然后变成了以某个主题为主的业态。我看到徐总三加一的模式，这样的模式能不能给大家介绍一下？
   
　　徐伟宏：我刚刚简单介绍，我们是新的刚起步的事业。我们这个事业面临更大的挑战。我们有大的特点，在全世界范围我们是面积最大，商品数量最多，我们有7千多平米，在一层楼。当时，我们在做这个项目的时候，其实我们也有创业的经历。在做这个项目的时候，当时我们有一个初步的判断，让我们对这个项目基本上作出放弃的选择。孩子的东西，基本上违背了零售最简单的公式。零售大家都认同，流量和单价能不能支撑你的成本。小孩子的东西流量不够大，单价不够高。现在看来单价是做家电的1/15。小孩子的东西相对细分，这个问题摆在我们面前很现实。很多人很看好这个行业，为什么没有主流的渠道。形成这样矛盾的现状，我们去找解决方案。

　　在我们原来做家电的过程中，我们曾经有一个经历，是跟全球最大的消费品零售的企业有过一个合作。当时他们特别强调顾客调研，说到底决定购买要素是什么？他们起点比较高，请了全球知名的公司来调研。当时调研费是300万人民币。从我们当时的情况看，这根本不需要调研，第一是价格，第二是质量，第三是服务。后来对方全资做这个事情，结果排在第一位的竟然是值得信任的员工。这给我们很大的启发。然后我们想找到零售矛盾的办法，只有从顾客开始。我们花大量时间去做顾客访问、交流，用科学的办法，20、30个人在里面，我们所有人都不参与，用摄像的方式，我们找到很多办法。其实，我们会发现现在的消费者已经变了。结论是现在零售商提供的渠道和服务已经落后于顾客的需求。小孩子的母亲买小孩子的东西有非常多的困惑，这是非常大的需求。同时，在这里面我们有一个创新，我举一个例子，我们已经做到，而且效果非常好。我们有三个渠道，我们称之为3+1，有网站、有商务，为什么叫3+1？目前我们没有取名字。我们这里面的创新，我们座谈的时候，南京生完小孩的母亲在家里待的时间比较长。因为带小孩子不是很方便，打电话买东西。当东西送到家的时候，发现外面站在一个魁梧的男性送货员，这是一个问题。同时，妈妈的群体变成了80后，他们更希望自己的孩子跟上一辈标准不一样，希望自己的孩子可以有个性，与众不同。可能歌唱得好、舞跳得好是最关键的，希望自己的小孩有特长，跟传统的育儿有明显的冲突，但是自己又没有经验。所以，我们有一个做法，我们在南京设立了34个站点，这些妈妈们都是常驻户口，我们经常给他们有两个礼拜到三个礼拜培训。这个行动做完以后，让我们意想不到，现在有很多妈妈已经不愿意打电话，直接通过我们后援团的成员来实现他们购买的帮助，可以给他们提供很多的建议。妈妈后援团第一点是安全，同时跟他们交流带来很多沟通。我们可以实现网站，包括手册，食品店等四位一体、三加一。原来我们是做电器的，越做越无聊。每个礼拜五都是广告，我们发现小孩子的东西不一样。所以，出了一个结论，很多现有的零售企业，把企业几乎全部的资源都放在如何售卖商品这个环节上，更关注如何销售下一个商品。经营机制、企业能力、人才全部往上压。我们做小孩的东西发现，我们会把企业更多的资源放在如何跟顾客建立关系上，从顾客出发。目前我们收到非常好的效果，建立的关系是手上一本手册，身边有妈妈会员团，网上我们也有妈咪妈咪Home，网上有成千上万的妈妈在喊。这样的关系建立以后，我们发现会员增长的速度非常快，这也是我们非常有信心的很关键的一个地方。所以，也在这里跟大家做这样的分享。
   
　　周勇：这样一个有异议的课题，我们一直做促销活动。在做的过程中，没有很大的效果。我们是不是从另外头考虑，挖掘顾客的真正需求，从这个角度来创造新的平台。除了婴儿产品之外，我们还有很多其他的厂商直销店。我想问最初怎么引进，或者是一步一步发展起来的？
   
　　陆强：我说说对中国商业的理解，我认为在若干年以后创新中国的商业。我虽然年龄不大，但是我进入商业也有14年的时间。我最早也在传统的零售业，在华联。大部分是二房东的角色。中国百货从传统百货，到后来的台湾太平洋百货，百盛进中国，到新光三越。其实模式的进程我认为跟国外一样，不管是最早的老式的，到后来的折扣店，我觉得进程是跟国外一样的，脱离不了消费者进一步专业化的需求，也促进了更专业化的业态的展示。我认为中国的商业跟国外最大的区别在于中国的商业进程速度比国外更快。我记得大卖场进入到中国的时候，我记得最早的华联真的是叫百货店，里面有化妆品，有大宝、玉兰油，到了大卖场，那肯定不卖了。第二，我记得店里连布都有卖，日用品、家居都有。我一直在考量，正好有机会出国，我发现一直在考量，我要完成一篇论文的答辩。我导师问我怎么写。我之后考察国外的时候，我发现富客斯符合中国消费的心理，也符合需求。因为中国人是特别喜欢品牌的，这里面有各种的文化因素和礼节的因素。大家都知道奢侈品，富客斯卖的东西价格都非常高。因为中国有一个代理商制度，中国以前本土的零售企业没有品牌的资源，都是从香港、澳门等代理品牌。国外的奢侈品商，一是中国的关税比较贵，又经过几次流通，所以国外的奢侈品在中国确实比较贵。当时，我在考察全球市场的时候，我发现中国是很适合做。应该说开得比较成功。大家都知道，现在奥特莱斯，但是纯种的在中国并不多，全国仅有4家。
   
　　周勇：按你的理解，纯种的是什么概念？
   
　　陆强：我认为是直接开设的。我认为是工厂直销店。
   
　　周勇：这是直销的一种店？
   
　　陆强：我记得很清楚，2003年的时候，我去美国，他们群众团跟我说。我在中国的商店都开得非常的火爆。我那时候在全国调研，你的销量40％是通过这种体系，这种业态销售出去，只有40％通过百货店，还有20％是通过超市。很多品牌有不同的系列，有不同的业态。现在在上海耐克就有2千多家，专门为我们生产的货品大概有30％。就是因为有我们，耐克、阿迪达斯都有专门的部门。因为很多地区有很多的奥特莱斯，但是他只是一个当地的经销商。如果只是靠经销商的库存，我觉得是不足以支持这个业态，不足以支持对这个业态进行投资的投资者。因为只靠部门不可能超过这家店。
   
　　周勇：也就是说这有特殊的生产线为你们供应？
   
　　陆强：是的。去年开始，我们有50、60个为我们独家供应。这些直营的品牌都有奥特莱斯，他就有足够的量去申请。耐克在我们公司一年的销售就有2个亿。
   
　　周勇：为你生产的这个产品线，与你们公司卖的同样的产品一样吗？
   
　　陆强：还是有区别。现在40％还是自己的库存商品，这还有消耗库存的渠道和功能。60％的商品里面有开发。但是，如果你们有机会去美国，你去拉斯维加斯，一路上有很多。如果你去过美国和欧洲，他里面有20％的商品是他每年都可以买到的。这个款式我认为是有区别的，因为是比较大众的时装。
   
　　周勇：这样的主要的区别是款式上，还是质量上？
   
　　陆强：其实越来越多的品牌，50、60％款的都是中国生产的，其实并不是场地。但是你们看到的还是香港制造。我觉得这是一个发展的趋势，但这不是场地的问题，还是款式。但是质量还是很重要的。
   
　　周勇：实际上我想理解每一种业态，每一种方式，都有几个被迫的东西。沃尔玛有很多的经验可以去学习，我曾经带50个学生到深圳沃尔玛去，有个大学生就说，沃尔玛了不得。后来回来以后发现，这可能不是主要的文化，这只是文化现象，沃尔玛可能有更深层面的东西。我最近听说沃尔玛要在上海浦东开会员店，这样的店并不是很多。我想问一下到上海开会员店是什么样的打算，什么样的发展思路？
   
　　黄忠杰：谢谢周教授。刚才听了两位企业家谈创业，对我本人来讲很有感想，还有成功的喜悦。像沃尔玛，的确像周教授讲的，4月1号我在上海签一个协议。大家都知道，沃尔玛进入中国的主要的业务还是购物中心。会员店，目前在全国有四家：深圳、广州、北京和福州，上海目前是第五家，当然我们也会越开越多，在长三角地区。沃尔玛目前在中国有四种业态：第一种大家最熟悉的是超市，第二是网上，第三、第四一个叫社区店，还有一个叫便利店。社区店有食品加强店。不同的业态会有不同的客户群。我觉得像我前面讲的，沃尔玛进入中国13年来，也需要更多的适应中国的消费者的习惯，不断进行调整。去年像我们公司，进入“青少年”快速发展。上海浦东会员店面向中高端，提供的商品应该说是更加的优质优产。
   
　　周勇：我了解到深圳会员店销售额非常多，黄总是不是方便告诉我们，怎么样实现高达几亿美元的销售额。大家说的2亿美元是不是真的数字？
   
　　黄忠杰：这个数字我不加以确认。我可以告诉你，我们深圳这家商品会员店，在2008、2009年是全世界沃尔玛销售排第一名的。
   
　　周勇：店铺的销售还有其他的方式吗？就是在店铺里实现的？
   
　　黄忠杰：是的。
   
　　周勇：我觉得非常的惊喜，一个店可以有这么多的销售。每一种业态，每一种方式都有背后的东西。你学外壳永远也学不会。有一个烟草公司生产出来的香烟，烟里面有塑料薄片，不知道怎么来的。就是有一个牌子里面掉下来的，原来这个钢板是钢的，后来觉得太亮了，就换成塑料了。所以，后来说这是钢铁的不能换成塑料的。我们管理当中也是这样的，看到程序非常复杂，但是用的就是一个关键的程序。这个程序怎么样来控制呢？我想有时候，通过系统控制，通过人控制。后来通过制度来控制。后来发现制度也不够了，就需要系统来控制。系统与零售业是同步发展，我想宋总对这方面有什么深刻的体会与大家分享？它能为零售业做一些什么？在零售业当中还需要哪些要我们改进的？
   
　　宋清：在80年代末、90年代开始，经历了将近20年的时间。其实这跟零售创新是同时发展的，很多零售创新没有新技术的支持，就不能够实现。很多也促进了。比如说我们百货店的自动结算系统。去年搞了一个“好孩子”评选20年来影响中国零售业的十件大事，其中就有这条。这就是信息综合、零售创新相结合。如果我们还是按照过去来算，很多结算等到下个月，帐还没有算明白。所以，很多是共同发展。我们一直致力于发展创新，这几年来也跟随我们零售业的发展，在做专业的服务。比如说现在供应链的变化，现在关注百货自营，现在确实是一个热点。过去都是二房东。现在这一块，很多利润在中间商，在供应商，百货店自身缺乏竞争力。这一块，我们跟随百货店的自营提供了很好的解决方案。现在有一个是乐友孕婴童，这就是在百货自营方面的典型客户。像国美，他们也注意到这个问题，他们要开一个国美锐动体育用品的专卖店。这一块，从零售业态的创新，我们也是跟着零售业态的创新在不断的改进。
   
　　第二方面，就是顾客体验，感觉现在一个好的商品，很多货币是相同的。我最近听同事讲同质化竞争，你也在卖阿迪，耐克，我怎么同质化竞争以后，我怎么比你卖的好。这里头就有顾客体验。很多方面可能通过环境，通过流程，包括我们优势的店员，跟顾客的沟通、互动、交流，塑造跟别人不同的体验。体验不同，也导致销售额不同。这方面，我们也要做一定的工作，包括我们的移动收款系统，这方面会加快顾客收款的速度，减少顾客的等待时间，使顾客自己能够自助，找到自己自主的感觉。所以，这方面改进顾客体验是很大的方面。
   
　　第三方面，像现在智能零售这方面，数据的运用，我也听了很多资料，分析了很多的数据。顾客的反映，顾客的消费行为，现在我们也是针对很多企业，积累了大量的数据。实际上用了好几年，都没有用，就想把它扔了。现在我们在做这方面的数据，分析数据运用的项目。智能零售系统，这一块对企业，包括对供应商的选择，包括布局规划，包括促销活动的组织，包括顾客服务策略的制定都提供辅助。这样能够使你观察，你每一项营销措施最后产生的反映是什么？最后营销措施互动，互相之间的影响是什么。我们也在做这方面的工作。这些方面，我们从综合，称之为后压时代。现在来看，我们做了很多工作，是后压时代。在压力的基础上，如何能够更深入的抓住顾客的心理，改进顾客的体验，这是未来继续发展的主题，就是推动后压时代。
   
　　周勇：这是获取后续信息为特征。后压时代是要获取顾客前端的时间，没有的，通过会员，或者通过调查信息的处理，真正了解顾客的内心深处的需求是什么。如果能作这一点，零售业打开了很大窗口，满足顾客的需要。
   
　　我有一个小问题，现在很多体育商品的专卖店，有这么多的专卖店，全国有几千家。那以后有没有这样的趋势，专卖店渐渐减少，到一个集中的地方，开一个专卖柜的形势。
   
　　陆强：我个人认为比较难，低于差异性也很大。就是说我一直跟很多国外人说，到欧洲更大的市场去看。我觉得以后只会存在区域。我想补充的一点电子商务是发展方式。我觉得以后全球的发展，电子商务肯定会有紧迫性的发展。所以，我们公司也会把很多国际品牌，独家的进入中国。你可能在凌晨就可以买到9块9的KC的内裤，而且一定是真品真价，我们是获得唯一的授权，是促销价，但只能是会员才买到，而且是凌晨开卖。
   
　　周勇：我到一家店只能买一个品牌，如果聚集，我就可以比较。而且一从生产商，竞争力相对弱。两个品牌放在一起，让顾客选择，可能选择另外一个产品，这样可能会提升。
   
　　陆强：我觉得店多的城市，让消费者有更多的需求和比较。因为中国的消费者是购物体验，不当是买，还有玩乐的想法。我觉得这是中国特色，因为专卖店受地价高，所以专卖店肯定会像欧美一样，朝旗舰店发展，卖的都是最高端的。这些可能永远是追求奢侈品的前端。很多人还是会选择物美价廉，又追求品牌。
   
　　周勇：我想请问现场的来宾有没有向嘉宾提问的。
   
　　现场观众提问：你好！我想问一下年轻人的问题，就是网购。我想问大家都是做零售的，网购对专卖店的影响和未来发展的趋势。谢谢！
   
　　陆强：是这样的，我研究网购也有很多年。是这样的，目前大家都知道淘宝，非常的强大。但是我觉得就发展趋势，一定会朝B2C去跨越，一是自主产业的保护，二是中国的消费者会越来越理智。大家不会在乎价格，耐克有578家，他的产品从哪来，我们不知道，也有真货，物美价廉。淘宝也在做商城，也是会要做B2C，但是我们做的网购跟你们目前看到的，我们是跟品牌联合开发，像CK也好，你只有在我网上买到这么多系列，这么便宜的东西。这是颠覆目前的B2C的情况。
   
　　周勇：上海很多公司都有开网络商店，是不是有这样的一个状况，组合成更多平台。
   
　　我们今天讨论的是业态有没有新的方向，还有模式能不能创新。我们从五位嘉宾阐述当中，我们看到很多好的案例，以及好的方向，还有管理怎么提升。我觉得我们从几个纬度来探讨未来的企业，第一个纬度，也是最重要的就是从客户端，需求端怎么提升客户的价值，改变零售业。我们的零售是诚信的，我们的零售在未来一定可以得到很好的发展。第二个纬度是从零度的角度考虑。我们就是要把人引进来，让把价格降低。那么我们怎么使我们的运营成本更低，效率更高。如果我们这样一直做下来，成本越来越高，不控制，那就是丰田汽车公司。丰田是以运营著称的，到最后出现了这种情况。第三个纬度，我觉得就是全新的一种创新，比如说电子商务的发展，全新产品主题的商店。比如说3+1这种模式，还有其他的新兴的模式，包括我们听到的公园这模式，也是全新的。怎么产品创新，怎么服务品牌。第四个纬度，我觉得是怎么做供应链的主导者，能够把前面三者组合在一起，把客户端，供应端，还有把产品服务创新，把这三者成为供应链。谁能够成为供应链的主导者，这就是非常大的创新。首先应当是我们零售经营者战略的创新，一个思维模式的创新。
   
　　谢谢各位嘉宾，谢谢大家！
　　（联商网报道）