李生：中国零售业蜕变之路-从红海到蓝海

　　图为中国商业联合会专家工作委员会副会长李生

　　各位来宾，各位朋友，各位零售行业的同行们，大家下午好！很高兴和大家相会在美丽的成都。今天我想跟大家共同分享的主题，是中国零售行业的蜕变之路，从红海到蓝海，三个部分，第一，零售行业的现状以及趋势。第二，本土零售企业成功模式带来的思考。尤其是在这个方面，我今天想着重的跟大家分享一下一些在我们本土民族的零售企业，他们怎么样能够实现自己的一个生存和发展的。三个特点，第一个，无论是从南到北，他们总是从容不迫的放大自己的市场范围。第二，靠商品盈利，靠商品说法，而不是卖渠道、卖门票，平均年利润是5％、10％，甚至10％以上，特别值得尊重是真真正正的商人。第三，他们同沃尔玛、家乐福等大型企业同台竞争当中，不但没有消亡，反而愈战愈强。换句话说，我们今天所谈的连锁零售已经放开了我们所谓的大卖场超市这样一个固定模式，而走向真正的多业态组合，这种新理念、新盈利空间，能够产生50％净利润的业态，是什么呢？我们还是先简单的看一下现在的现状。
   
　　现在的现状是什么呢？竞争激烈，2009年沃尔玛新开门店55家，家乐福25家，大润发19家，TESCO20家。大量的二三线城市纷纷进入，甚至是县级城市，目前进入中国大陆的欧美日韩以及港澳台知名零售企业大概300家，甚至已经开始进入20万人口以下级别的中小城市。新一轮的中小城市争夺战已经进入到了白热化，外资尝到了甜头。凭借雄厚的资金实力，甚至向县级城市逐步压来。在大的城市，大家还可以做正面的交锋，偶尔的PK，在中小城市，只有一条马路几栋楼，只有一个商圈里面，只有全面的肉搏，在管理技术、人才、资本、销售规模很多处于下风的本土零售中小企业生存之路在何方呢？

　　今天民族零售企业、中小零售企业实际上还是处于一个非常危危可及的环境里面。他们跟我们专家委员会交流里面经常问的问题有两个，第一个，现在有60家门店规模，但是净利润却不及以前的10家，怎么办？第二个，以前我是这个中小城市绝对的第一，有五千平米的综合卖场，做得非常好，但是旁边刚刚开了一个两万平方米的大润发，我们销售额下降了50％，怎么办？所以今天我们面对的所谓的市场环境绝对不是仅仅的以提升品类管理技术、商品技术，所谓的来压低你的成本，提升你的所谓竞争力，而是需要痛则思变，需要从基因上改变我们的现状。怎么办？我今天跟大家分享的是学先进，看人家，看人家的样板，看人家成功企业是如何做的。

　　今天本土零售企业、中小超市、中小零售企业面对的就是四难：

　　第一，生存难，两高两低，高成本、高竞争，低回报、低扩张，怎么竞争？不知道大家有没有关注到，最近房地产物业不断提升的情况下，零售业怎么拓展？根本不是做技术，而是怎么样选址，怎么样提要求的问题，而且有没有址可选？从2008年开始，国内新开门店现在盈利的是0。而2008选址，到2010年又新租的门店再变店，平均租金涨了一倍，还有机会吗？机会很小。高租金、高人力资源、高税金、高硬件投入。连锁行业，尤其是超市，是人员密集型、系统密集型，所以很难控制到很细节的点，跑冒滴漏，我称这个是漏斗行业，怎么去管。要想做大，无外乎两条路，一条路，是把一个模式固定下来，简单的去复制，你看中国零售企业没有一个真正的全国零售企业。北华联到南方，很困难。所以中国零售行业是个什么环境呢？首先是个地区零售行业，受制于中国五条经济带，受制于中国这种经济发展各个地区的不均衡，尤其是代理商制度以及各个地区政府政策的这种大小不一，最后导致的是什么，很难走出地区走出省，走出市。一个城市的容量有限那你怎么办？就只有做多业态、多元化。

　　今天前面几位讲的是各种各样的观点，但是你不得不面临现实，中国零售企业现在最大的问题是怎么样可持续性的复制做规模的问题。发展怎么办？第三，人才难。第一代零售人已经是进入50岁，他们很多人由于天天这样的加班加点，非常的搏命，现在已经很累了，我称之为职业暮年。我认识的很多老板，到专家委员会来交流的时候，只是打个的来，开奔驰宝马的到处都是，还有创业激情吗？如果不创业，没有这种激情，怎么办？第二代培养好了没有？如何使企业长治久安、持续性发展，也是难。最后是技术难。生鲜品类管理技术是本土企业竞争的利器。人家净利润怎么超过6％的，综合毛利润怎么超过20％的，所以单纯靠开店获取利润的行业已经过去了，中国零售行业进入了后零售时代。面对双高局面，拓展受阻，竞争加剧，本土零售企业未来生存发展之路在何方呢？2010年，这是一个十年的自然点，也是零售后时代的到来，从模式优化、老店新开、信息化建设、成本控制、总部建设、向精细化要效益，中国零售业已毋庸置疑的进入了后零售时代。尤其在座各位都是企业老总、老板，我想今天我们更加谈的是什么？企业模式升级的问题，如何向模式要利润。在讲后面成功案例之前，我想还是把中国零售行业未来发展六大趋势跟大家简略的解析一下。
   
　　第一，连锁企业从大变小，从全变精，从广众变分众，这是一个大的发展趋势，不知道大家注意到没有，这是从一个大势面前发展的，城市扩张而造成企业这种扩张，以及地铁时代的到来，实际我们在座的零售企业同仁，我觉得应该很关注地铁这个东西，地铁这个东西实际上具有独特的业态模式，而且有独特的经营体系的，它延长了市场空间，形成了商圈新的点。我觉得大家尤其是做商业地产加零售的，地铁物业是着重关注的方向，从中心到城郊，从广众到分众。

　　前两天有一个笑话，说要惩罚男人，让他加入富士康，惩罚女人，让他进入到山木。这当然是一个玩笑，这说明80后90后他们的消费之道、感悟之道，他们对品牌的需求力，今天的百货超市、购物中心，绝大多数是面对成功白领、30岁以后、40岁以后的成功人士，大量的品牌来自于中高端。可是大家关注到没有，后一代的品牌怎样培养？后一代的百货怎么做？80后、90后认同的购物中心如何定位？我后面讲一个成功案例，那是如何实现80％净利润的。从大变小。现在做大卖场，大家越来越知道，这实际是一个西洋业态，虽然面积够大，但是效率提不上来。虽然人员很多，但是流程之中，跑冒滴漏太多，所以从大变小就是一个方向。从售卖商品到服务体验，今天上午大连万达一个老总讲的很清楚，他们有大量面积来做休闲娱乐，做非购物部分，我觉得非常认同。实际我们零售行业面临非常大的洗牌，尤其是80后、90后习惯于上网的这些人，他们的购物习惯我们怎么匹配，有些是无法代替，比如说吃，美食这个东西还有口味，还有热度的问题，包括院线KTV，成为主导发展方向，万达体系进入到4.0版本，王健林董事长提出，万达体系是吃出来的，不是购出来的。所以未来的购物中心要有50％以上的配置是非购物。我们看一个图，来自于一直在这个行业业态创新非常领先的华润集团，他是在深圳，有时尚元素餐饮元素、运动元素、教育元素、餐饮和其他占比超过45％，非常厉害。回过头来，我们今天做的购物中心，完全不是像以前的，而真正形成了一个半对半的这种模式。第三，零售行业的发展要不跨地群做大市场，要不做垄断。现在零售行业从产业链、从零售到批发，从跟供应商贷款到配送，到现在成为地区零售行业做大做强主要模式之一。这里谈一下农场经济，很多人不关注，只关注源头采购或者直接订单农业所产生的商品利润，其实一块很大的利润是来自于两个方面，第一是税收，第二是国家补助。山东省威海一家零售企业，一年获得补贴就超过五千万人民币以上，国家对这种大棚是非常扶持的，一年补贴一万六，每年都补，农田这种不可再生的资源是零售行业在关注从事商业综合体的同时，也要关注农田。中国零售行业只有农业公司的才是最干净的，因为它的税收体系是国家非常扶持，全面返点。对零售行业有非常强的支撑作用。零售行业门店模式更加趋向细化，全面进入精细化时代，我想就不多讲了。第五，进入第二代管理者阶段，持续性发展是关键。

　　最后一部分我着重一下，本土零售企业家需要精神力量，不知道大家有没有关注。今天这代人达到了中年，过去10多年的透支如何弥补，如何走持续发展之路，你就要有信仰，我们要有自己的价值观，我们要有自己核心的企业文化，所谓的有情有义，所谓的通情达理，所以这也是我们在整体的研发的时候特别关注的方向，我们不仅关注企业，更加关注企业家他健康的生活和发展。既然刚才讲到过去的事情是激烈的，是白热化的，是高的，是低的，是环境复杂的，是我们处在很特殊的发展阶段的，那么回过头来，很多我们零售行业从业人员心理一定有一个感受，就是我们是怎么做连锁企业的，绝大部分是来自于舶来。但是我们真正去感悟了没有？舶来的东西背后的东西是什么？怎么样去解读它？怎么样能够化为我用，怎么样去解决我们产生问题背后的问题呢？所以中国零售行业连锁本土零售行业发展之路，我认为是个模式之路，那就是中国零售行业、零售企业的基因是什么呢？回过头来，我认为还是简单化，因为简单化才可复制，刚才很多专家学者谈到所谓自营联营的问题，我想每个人持的观点不一样，但是有一点是肯定的，你不联营、不出租，你自营，你有人才吗？你能够每一个环节精细化管理吗？你能够实现整个体系链条无缝连接吗？不能，怎么办，过程中怎么控制风险？这不是一个点的问题，是一个系统的问题，所以今天回过头来，中国零售行业尤其本土零售企业，应该从过去十年标准化走向未来十年简单化。所以零售企业发展模式困扰做大做强，执行力是瓶颈，而我们现在最核心的问题是解决分配制度与管理制度的关系问题，我经常跟我们很多的零售同行讲，一个企业分钱难，要比赚钱更难，一个企业如何分好钱才能使这个企业长远发展，持续性发展，长治久安的核心，如何分配，这是一个绝对的技术，要比你所谓的商品品类、陈列、空间管理、销售、毛利、损耗、费用重要太多了，人调动不起来，就不能实现所谓的效益。所以一个企业家应该真真正正回过头来，返璞归真，向自己的员工要利润，向自己的管理要利润，实在的把钱分好。找出模式的问题，使自己从小到大，从大到强，可持续性的发展。
   
　　刚才简略的谈了一下所谓的理念和方向，下面简单的谈一下我们几个所谓的样板模范企业，他们在我们中国商业联合会专家工作委员会的项目研发过程中和深度合作过程中，我想他们不断闪亮的本土企业那种精神、那种跟外资企业不断竞争过程中打造出来的特色化，尤其值得大家的分享和学习、弘扬。福建永辉超市，把生鲜从鸡肋变成奶牛，生鲜毛利远远超过行业利润。永辉超市实现A股上市，这个就不多说了，这个企业走出水面，走向大雅之堂，这样的企业才是民族企业的脊梁。在重庆，隔50米、100米就是家乐福，但是销售额远远超过家乐福，值得我们尊重。永辉的老总非常自豪的说，我们永辉的门店6到8个月开始盈利，每天来客数是8000个以上，一天销售额超过300万，很厉害。说到价格、说到理念，说到买卖文化，说到保持盈利性增长非常低调的宣传，我想几组价格会让我们有很强的感受。这些价格不但与同行相比具有竞争优势，甚至于农贸市场相比也很难吸收居民，打出了自己的特色。在这里由于时间有限，我想着重谈三个点，永辉的合作文化，永辉所谓的买手文化，永辉所谓的零库存文化。第一个，永辉的合作文化。怎么合作呢？是采用管理输出的模式，我给你装修，我给你场地，我给你设备，全部投入好，你来投入原材料，你来销售，最后获得了你是销售额的返点。所以说他会非常的重视，和非常注意零售行业生鲜特别容易出现的问题损耗，而另一个方面，他不敢确定销量，货品越实在，卖得越多，所以一打破了招商难。形成了一加一大于二。第二，买手文化，我们所有的零售企业可能更加关注于买手。但是在永辉里买手的升级发展远远超过了买手。买手文化所谓的合作文化成为了永辉成为了至关重要的法宝。
   
　　简单的说完永辉，我们再看一下来自山东的企业，福建人是拥有做商人的潜质，山东人是以忠诚、仗义，能够挺身而出，拔刀相助，而他们商业方面一点不逊色于其他省市的人，今天一个老的企业，焕发出他啧啧的商机，旁边高手如林，他们一直保持自己10％以上的净利润在发展，他们就是德州扒鸡集团。德州是山东省经济发展不太好的地区，但是他们打出了自己的特色，形成了独有的概念，在所谓的旗舰店里面，8000平方米的店，做的全都是现场制作。水饺、面条现场制作。一年的销售额一个单店超过1.5亿，净利润超过10％，他的老总跟我说，说李总啊，你看我这个生鲜跟别的有什么不同啊，我说张总，人家是深度管理，你是热度管理，培养了300多个师傅，很了不起。所以每次去德州扒鸡集团的时候，心里都是肃然起敬。他们真真正正发挥自己的特色，实实在在做一个成一个，是值得我们在座各位好好学习、好好提升的。要学习非要到北京上海甚至国外吗？不是，你的优秀目标、模范目标就在你的旁边。
   
　　下面一个企业就更小，是来自于山西阳泉的华龙。也是我们合作伙伴，跟董事长接触过程中，一个残疾人却是越发引得我们尊重。每一个销售单元就是一台发动机，从来都是形成自己的零售业态，而不是去模仿别人。山西阳泉华龙，特别值得我们尊重。我们看几个照片。今天我们着重看一下他的店，这个店很特殊，一年净利润超过800万，不敢想象，8000平方米的卖场如果做成大卖场你会怎样，按照你的销售额，就算你是一个多亿，1.5亿是很不错了，这样三四线城市，远远次于太原的城市，每天3、50万已经很不错了。为什么能够做到800万呢？因为他实现1加一加一。服装百货的租金已经超过了一平方米一天5块钱。而地下小商品市场超过了3.5元。在整个运作过程中，他就是这样一个与众不同的东西。传统的零售理念和价值观，觉得很老土，但是实实在在的利润放在那里，扎扎实实的购物人群放在那里，扎扎实实的生存和发展的员工分配的奖金和分红放在那里。你不由自主的产生在夹缝中生存，活出了自己的精彩。这是我一生特别关注的企业，正是这些草芥企业，挺起了民族的脊梁，不断从成熟走向成熟，从盈利走向盈利。他的文化特别值得我们赞同。
   
　　下一个零售企业我想介绍一个很独特的业态，是时尚夜场弥敦道。开在了所谓城市的中心闹区，形成自己独有的文化和独有的特色，我们也分享一下。弥敦道三家门店，当年收回投资盈利30％，第二年净利润80％以上。他实现了所谓四化，装修艺术化、购物娱乐化，会员个性化，商品特色化。这就是经过本土化调整之后的中国民族零售企业，现在发展空间很大，现在很多企业都要找他做店中店。发展前景非常广阔。我们再看一下儿童职业体验中心酷贝拉，现在儿童干嘛，学各种各样的东西，但是有一种业态现在非常前沿，而且发展非常好，在国内生根发芽改良，他们门票要排队，都超过半年以上，当年收回投资，净利润超过30％以上。我想我介绍的是长沙的酷贝拉，是他们七个品牌之一，中国青少年体验教育基地是一个仿真社会生活的城市，60多个各类体验场馆形成了一座让孩子们肆意释放快乐的理想城市。真实有趣的体验道具。消防员、警察、演员、记者，世界有的职业，这里几乎都有，每个体验馆都有各自的特色。孩子们通过工作可以拿到相应的职业资格证书盖上一个能力印章。很了不起，盈利很厉害，我觉得现在的零售行业、零售企业不说别的，我们规模上看，最重要是利润上看，有利润的企业就是我们学习的。我们去追赶的方向，这样一个企业，我觉得是我们现在新型业态的一种，尤其在大型购物中心，动则三五万、十几万如何做好业态布局。我想值得我们深思。几组照片。最后我的发言到此结束，衷心祝福我们在座各位同行2010年雄才大略，步步高。
　　（联商网现场报道）