在中国高速发展了15年的家乐福如今祸不单行。

　　“综合起来，这些费用占到了售价的一半左右，也就是说家乐福至少一半的收入都来自于通路费用。”

　　最近一段时间，全球第二大国际化零售连锁巨头家乐福有点“乐”不起来。2010年，家乐福先是退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼。2010年3月11日，在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福黯然离场，从此彻底退出日本市场;3月22日，中国大连家乐福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已经亏损7年之久;7月28日，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被关停。

　　在中国，多位店长离职，因收取通道费被企业告上法庭……几个月来，家乐福祸不单行。在中国高速发展了15年的家乐福，究竟怎么了?

　　尖锐的零供矛盾

　　张明(化名)是一家大型食品企业商超部门的负责人，在他的印象中，和家乐福打交道是件麻烦的事情：进场之初便要层层打点，进场之后需要交纳各种名目繁多的费用，而交纳了这些费用后，企业的利润已经微乎其微。

　　中投顾问流通行业高级研究员黎雪荣告诉时代周报记者，沃尔玛与家乐福代表了零售的两种盈利模式，沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润的盈利模式;而家乐福的赚钱法宝是向上游供应商收取高额通路费用(进场费)，挤压供应商的利润。

　　这种矛盾终于在某一天爆发。此前青岛一家企业为了进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠，因此一纸诉状将家乐福告上法庭。

　　这也为高度依赖通道费的家乐福敲起了警钟，张明告诉时代周报记者，大部分沃尔玛门店都不收取这些费用，大润发也很少收取，国内有些大型连锁超市也会收取这些费用，但是无疑家乐福收取的比例最高。“综合起来，这些费用占到了售价的一半左右，也就是说家乐福至少一半的收入都来自于通路费用。”

　　不仅如此，张明还表示，家乐福亦是同类外企中结款周期最长的：沃尔玛的货款结算时间平均为29天，大润发也控制在一个月之内，而家乐福则需要60天。

　　零供矛盾在家乐福身上体现得异常尖锐，黎雪荣表示，家乐福在其他国家并不是靠收取通道费获利的，只有在中国，家乐福采取了这种盈利模式。随着美国沃尔玛、泰国易初莲花等纷纷进入中国，导致市场竞争越来越激烈。家乐福如果继续靠拉长供应商的账期、收取各种费用来盈利，将给供应商造成巨大的资金压力，冲突会更加尖锐，必将给家乐福今后的发展带来严重影响。

　　这样的恶果已经显现，2009年度连锁百强外资排行榜单中，领跑中国市场多年的家乐福跌落王座，家乐福销售规模被大润发赶超，门店总数被沃尔玛超越。

　　分权集权平衡点

　　“分权”曾是家乐福在中国快速发展、战无不胜的法宝。1995年，家乐福在北京开出第一家大卖场北京创益佳店后，此后家乐福在中国的发展一直比较顺利，这得益于家乐福的放权策略，每家店的店长拥有包括订货、定价、促销、商品采购建议、人事等全方位的权责，可以随时根据市场情况及时灵活地做出调整。

　　然而，放权模式最终变成了一把双刃剑，从1995年到2005年的10年间，家乐福在中国门店总数为60家，灵活高效的分权模式保证了家乐福在中国快速站稳脚跟。但是，此时中国零售业开始取消对外资的限制，外资巨头开始在中国跑马圈地，2005年至今，家乐福又在中国开出110多家新店，在高速发展中，家乐福模式的弊病也显露无疑。

　　由于权力膨胀，门店管理层与供应商之间的灰色交易已经是公开现象。2006年8月，多名家乐福管理层因受贿被捕，单店分权的扩张模式已经让家乐福总部失去了部分控制力。为此，2007年，家乐福新任总裁罗国伟(Eric Legros)上任后，开始着力收回门店权力、统一管理的改革。

　　但是改革是需要付出代价的，因为收回门店权力，导致大量优秀人才流失。尽管此前在新闻发布会上罗国伟否认了所谓离职风波的存在。但是熟悉家乐福情况的张明告诉记者，管理层的离职率确实高于正常水平。

　　另一方面，集权运动所统一的业务流程虽然大大节约了成本，但也产生了新的弊端，比如店长们不再像以前一样有高涨的工作积极性、多头管理、决策迟缓……2009年家乐福的财报并不理想，剔除汇率变动影响，家乐福全年销售总额增长了0.9%，达到962亿欧元，而净利润则下降了74%。

　　在品牌竞争力学派创始人李光斗看来，家乐福正处在一个两难的境地中，分权势必会加大采购成本，更无法避免商业贿赂;集权则造成本土化程度不够，无法对市场做出灵活反应。

　　事实上，尽管在全球零售业排行榜上，家乐福的销售业绩仅次于沃尔玛，排名第二，但在营业收入上，沃尔玛4082亿美元，家乐福1214亿美元。在净利润方面，沃尔玛大约143亿美元，家乐福只有区区4亿多美元。

　　黎雪荣认为，家乐福只有找到分权与集权的平衡点，家乐福才能走得更远。

　　著名的“家乐福指数”

　　李光斗曾提出一个著名的“家乐福指数”：商业经济越发达的市场，家乐福越难成功，商业经济不发达的市场家乐福容易成功;经营状况不好的市场受经济危机的冲击越大，经营状况好的市场会越快走出经济危机的泥沼。

　　李光斗告诉时代周报记者，家乐福在商业经济不发达的市场相对容易取得成功，是因为在这些市场，它是粗糙型的商业状态，而家乐福注重对消费者的研究，不仅为消费者提供良好的购物氛围和低廉的价格，更带来精致化的服务。但是这些是很容易被本土竞争对手学习、模仿和复制的，而且本土竞争对手对本地消费需求的了解程度，不是家乐福这些外来者在短时间能了解的。

　　比如家乐福在日本开设的超市，虽然规模巨大，但是全部位于城市的远郊区。然而，日本人的饮食十分讲究新鲜度，一般都随买随吃，而且主妇们更喜欢在交通方便的地方或就近购物，所以，曾雄心勃勃要做日本零售市场的龙头老大的家乐福，却以亏损约3亿欧元的代价败走日本，就是在本土化方面栽了跟头。

　　阿根廷、巴西一度是家乐福重点发展的市场，但是最近几年也尽显疲态，华裔阿根廷人维德(音译)开了一家名为LIRIA II的社区超市。维德告诉时代周报记者，阿根廷社区超市大多都有农产品直接采购基地，不仅价格低廉，而且社区超市更了解本社区内的消费需求，加上阿根廷交通状况不是很好，因此在竞争中家乐福每每处于下风。此前曾有外媒披露，家乐福可能出售阿根廷等拉美国家市场的业务。

　　本土化程度不够，曾让家乐福的国际阵线屡屡受挫：2009年，家乐福宣布退出进入不足一年的俄罗斯市场。2010年，家乐福开始陆续退出意大利南部市场、关掉比利时21家门店并将另外20家门店转让给比利时第四大连锁超市Mestdagh，4月家乐福宣布决定转让在葡萄牙的524家零售店。

　　同样，李光斗认为，尽管家乐福努力做到“中国化”，但“中国化”还不够。事实上，无论是大连家乐福新华绿洲店，还是西安小寨店，家乐福都是败在本地企业手中。

　　所幸，家乐福也在逐渐认识到这些问题，7月16日，家乐福一改“以自主开店为主”的扩张理念，与河北保龙仓成立合资企业，这样不仅最大程度地节约竞争成本，而且直接在河北拥有了11家门店以及采购中心，宣布与保龙仓合作的当日，家乐福对外的门店数据就变成了171家。

　　“这次合作或许会给家乐福带来意想不到的收获。”黎雪荣表示，不过她亦担心，相差无几的股权数可能会导致双方在话语权方面的明争暗斗。两个团队能否顺利完成磨合，供应商资源是否能顺利整合，都将考验罗国伟和家乐福团队的智慧。
　　（时代周报 赵卓/文 郭杨/摄）