题记：2011年2月22日，百思买在其官网发布公告：关闭在中国大陆地区9家门店，并关闭在上海的零售总部。中国的经营业务将全部整合到旗下的五星电器品牌中。上海6家门店关闭；苏州1家门店关闭；杭州1家门店关闭；北京1家合作门店关闭……在经历了5年的纠结后，百思买终于扔下了重磅话题黯然离去。

　　关于百思买中国市场的溃败原因，众说纷纭，有人说是因为“水土不服”，照搬国外的“百思买模式”在中国市场行不通，也有人说百思买在中国扩张速度缓慢是导致门店关停的致命伤。面对层出不穷的说法，您如何看待这一事件呢？家电流通业的今天就是家居流通业的明天，记者诚邀各大家居卖场精英领袖共同探讨这一话题。　　

　　采访时间：2011年02月24日

　　采访嘉宾：宜家深圳商场经理 李超诚

　　记者：许乐乐

　　以下为采访实录：

　　记者：李总您好，您以前听过百思买这个事情吗？

　　李超诚：听过。

　　记者：他好像2月22日好像才在这个官网上曝这个消息，他老早他的员工在微博上就曝出这个话题了，大家还在猜想的时候前一天官网出现了正式的消息要关停止他们在中的9家门店，可能重点发展他的五星电器，我想问一下李总您对他们在中国市场门店的关停这个事情是怎么看的？

　　李超诚：我自己觉得任何一家公司都有自己不同的经营手段，我觉得很难去评论他是好还是不好。每一个人的经营策略都不一样，所以我真的很难去说他们怎样去做是好与不好。我可以有我的意见，但是我觉得很简单的就是就算在中国每一个不同的企业，无论你是外企还是央企还是怎样，每一个企业的策略都不一样，所以很难去评说。

　　记者：我看新闻评论说百思买在中国的市场也算是一个溃败，可能也是因为他水土不服的问题，他的百思买的模式照搬了国外的模式，所以在中国特色的市场有一点水土不服，所以这个模式有点行不通，他们百思买内部的负责人也承认了暂时百思买的模式在中国是行不通的，我想问一下李总您了解百思买的模式吗？

　　李超诚：其实我不了解他们里面的运作，我觉得很多人很简单的就是说水土不服或者怎么样，但是什么是水土不服？对于我来说每一个市场都有他的特点，但是来来去去说实话都是看中了你的产品、你的价格，你在什么地方，你怎么去制定你的战略。我觉得对于我来说如果你说整个经营模式有问题，为什么人家可以说是全球最大的家用电器和电子产品零售集团呢？所以我觉得如果这么去说的话我觉得是比较难具体说的，我觉得永远是他们自己看到他们自己有自己不同发展的方向和策略，我是这么去看的。这是我自己的想法，但是我不觉得是什么水土不服或者是什么原因。

　　记者：您认为他在中国的市场成不成功不是因为水土不服的原因？

　　李超诚：我觉得每一家公司有他们自己一定的策略，我只能说如果你问我宜家可能我说得多一点，我们自己的经营模式我也很清楚，我们不是一家商场租赁的公司，基本上我们的地方都是自己买地建的，有可能我们自己的发展速度是比较慢的，但是我们希望在每一个市场是有成长的，不是简单地跟人家合作租一块地做得到就做做不到就算了，基本上每个公司都有自己的经营模式，所以你很难去说他自己真实的想法是什么，很简单他们又不是说他们退出中国市场。

　　记者：他们是自有品牌退出中国市场。

　　李超诚：所以他整个公司自己的策略，他觉得哪一方面对于自己的发展有利、最长远就去做。

　　记者：百思买他的自有品牌是退出了中国市场，他只是承认他自有品牌的运作模式是存在一定的问题，在中国市场是行不通的。所以我也想请问宜家也是一个舶来的品牌，宜家现在的经营模式跟欧洲来说，我看他部分的店铺还是在欧洲，他跟在欧洲的经营模式有差别吗？

　　李超诚：我刚才说过我们不是一家上市的公司，我们是一家私营的企业，我们是一个基金去进驻的，所有的基金都是投放在宜家的发展，所以对于我们来说，我觉得我们不是说我们去收购人家什么样的公司去发展自己的业务，我们基本上是很稳打稳扎地去发展我们自己的业务，整个经营模式其实很大一部分很不一样的。虽然我们是欧洲的公司，虽然大家都是欧洲、美国的公司，但是我觉得经营模式是很不一样的，你可以想像一下一家上市的公司他们要的是什么，就是每一年我股票的价值可以升得多高，所以他们看的是一些有没有利可图的经营模式，当然他们也有自己市场长远的发展，但是他们所谓的长远发展很多时候是关系到今年的升幅多少，跟我们经营模式不一样的，因为我们看到的是每一个投资基本上都是一个很庞大的程序，每一家店的开张都一定是我们自己买地。

　　记者：我也看到报道说宜家从来不与人共享的。

　　李超诚：所以对于我们来说我们在一个地方去开发这个市场，我们看到的是很长远的，怎么去做好我们自己的这个品牌，我不是说我要这个市场我要收购人家的东西，所以这些经营模式是很不一样的。我很难去评论他们好还是不好，因为对于他们来说他们是看重这一个生意在长远发展对他们有没有利，应该是这么去说。但是对于我们来说，如果我们想要在这个地方做我们就要把这个地方做长远。

　　记者：刚才也是了宜家最初进入中国市场的时候是1998年的时候，那个时候有没有遇到一些不适或者是水土不服的问题？

　　李超诚：我觉得最重要的是我们希望吸引什么样的人群，跟我们产品的价值定位是很相关的，有可能需要一点点的过程，就好象在这十年里面我现在宜家的价钱我们是减了一半以上，有可能十年前你买一张沙发可能是2千多块，现在可能是1千多块。

　　记者：价格是越来越低了。

　　李超诚：我并不是说我们以前赚了很多，不是这个意思，因为这个产品可能价格的低会关系到你后面的整个生产的流程，你怎么设计、你在哪里生产、你物流的成本怎么样，其实是很大块的一个供应链，十年前有可能我们很多的东西都不是在国内生产的，或者不是在亚洲生产的，我们当然整个运输的成本是很高的。我觉得这个不是说你一家店就可以了，主要是看你整个的供应链是不是可以配合，所以我是这样去看的，这就是怎么去发展一家公司，就是怎么样去做好这一系列的。

　　记者：我可不可以这样理解，这个低价的模式来了中国市场以后，发现欧洲市场或者是北美市场有一些不同，于是为中国市场特定做的这样一种经营理念呢？

　　李超诚：我觉得不是说因为我们觉得中国的市场低价，我并不这么认为，因为宜家我们就是一家低价的市场，我们全球都希望越多人买得起就是我们想去做的东西，我们觉得你要有一个漂亮的家居生活不一定要花费很多，为什么我们设计我们自己的产品，我们想跟大家说不一定是设计师设计的产品就是贵，好的东西不一定就代表贵。这是我们这60多年来的经营理念，这一点我们一直没有改变过，我们来到中国以后，我们发现是不是我们所谓的低价是每一个地方都一样觉得是低价呢？我觉得这对于我们来说是一个很好的机会去检讨我们自己，如果是这样的话，如果我们可以在这个市场里面可以很成功，每个人都觉得我们是低价的、买得起的，那么有可能我们在全世界很多的地方我们都可以，其实我们的看法是这样的，我们有一点的信念在里面，所以我们一定要做到这一点。

　　记者：也许宜家的低价策略更符合中国市场，更迎合中国消费者的心理。

　　李超诚：我觉得在全球都是一样的，有些人我觉得很奇怪的，宜家的市场空间是放大的，以前有人买得起其他的但是他还是喜欢宜家的产品，所以我们全球的份额市场的空间是加大的，我们没有受到什么影响。这是为什么这60多年我们觉得我们做得很好，就是我们一定要坚持这一块。

　　记者：关于百思买的这个问题，我们也采访了很多百思买的供应商，供应商也跟我们提出这样的一个观点，他说百思买在中国的家电行业这次事件是因为这样的一个原因，百思买的扩张速度有关，他进入中国有5年的时间他现在只有9家门店，我也看了一下宜家的资料，宜家从1998年进入中国市场，节制到去年12年只有8家的门店，包括今年年初刚在北京新开了一家，这样加起来也是9家。

　　李超诚：北京没有，北京还是1家，现在一共还是8家。最近的一家应该是沈阳的。

　　记者：宜家我发现跟百思买不管是店面的数量还是扩张的速度上面我觉得有惊人的相似，不好意思我冒昧地提一个比较尖锐的问题，您觉得宜家会重蹈百思买在中国市场的覆辙吗？

　　李超诚：我刚才已经强调过，我觉得两家公司是不一样的经营模式，所以我不觉得我们跟他是有比较性的，除了你刚才说的店铺的数量(笑)以外我觉得是没有可比性的，无论是经营模式来说，无论是策略方面，无论是产品的供应方面所有的这一切其实是没有可比性的。除了真的是门店的数量一样以外，我觉得其他基本上没有可比性的。

　　记者：作为流通业的都是卖场，不管是家电还是家具来说肯定都有一定的共通性在里面，包括供应链反映的卖场的扩张的问题，卖场有一定的规模优势才有他的话语权，如果扩张速度跟不尚达不到规模优势的话，这个卖场可能就像百思买退出中国市场的重大原因，您觉得宜家的扩张速度会不会影响宜家以后在中国市场的发展？

　　李超诚：我们有可能会影响到我们在整个中国市场的市场份额，但是我不觉得我会影响到我们在中国的发展，我觉得只是布局不一样而已，我们去到每一个市场我们所谓的市场中国很大，对于我们来说市场很大，深圳也是一个市场，广州也是一个市场，两边的人无论是什么人住在这个地方，他们的生活习惯都不一样。我觉得当我们入市场的时候基本上我们的投资可以说是非常多的，简单来说我们选定这个市场的话我们就是在这里扎根的，可以这么说。所以不是说这个市场不好我们要把他冷落掉，不是这样的。还有我们没有股东的压力，我们没有股价的压力，你今年赚了多少怎样这对我们没有什么影响的，但是我们有我们自己的布局，每一个投资都有自己的布局，你不能说都靠银行贷款，当然这个对于我们来说不是问题。至少我们很清楚，我们做每一个投资的时候我们看到的市场也很长远，好像我们买一个地投资都是非常大的，你刚毕业有可能你退休的那一天投资可能还没有打平(笑)。

　　记者：我们在流通行业有这样的一个黄金法则我也稍微地了解了一下，这个扩张我们也可以看到红星美凯龙和好百年在去年的扩张速度非常快，在流通行业你们做老本行的肯定也比较清楚，他扩张比较快达到一定的规模的话，无论从他的物流还是产业链方面来讲都会节约一定的成本，这才是红星美凯龙和好百年一直去扩张的原因。为什么宜家家居不是采取这样的经营路线呢？

　　李超诚：首先我们的每一个投资都是很大的投资，首先我们也不会跟人家合作，从产品的设计到我们用什么样的供应商帮我们去制作这个产品，到物流，这都是我们自己做的，整个都是我们自己的。所以基本上在这一些东西里面跟其他行业是很不一样的，有可能跟某一些的服装店很相似，他们有他们的设计团队，他们有他们的企业找他们做他们的衣服，我们家具行业来说基本上没有很一样的经营模式，比如香江家居比如红星美凯龙，他们没有做什么家具，他们是一个家具卖场，简单来讲他们是一个家居百货公司，只要我的点多我就可以吸引很多人过来租我的地方去卖东西，这个都是百货业，对于我来说这个并不一定就是做家具的。竞争方式不一样，他们是我们的竞争对手是不错的。

　　记者：你们对他们的这种扩张有担心吗？

　　李超诚：首先我觉得最重要的是我们自己的定位是不是很清楚，很简单的就是说我并不是很担心他们的扩充跟我们的扩充有什么样的竞争，因为我们并不是去拼多少家店，他们要扩张我自己觉得如果你不够卖点，如果你不够点去卖，你怎么去找租户？如果只有一个卖场为什么我要进你的卖场？如果我是家具公司，我是卖家具的，至少你要跟我说你有多少个卖点，你有多少个地方可以卖我的东西。我觉得这个模式是很不一样的，我刚刚说我们由生产到怎么去做出来，到怎么去运输，到店铺，其实我们都是一条线的，基本我们没有OEM的，除了灯泡之外。

　　记者：宜家因为你们的优势就是因为这个产业链是一条完整的，而好百年和红星美凯龙他们只是一个终端的卖场。

　　李超诚：对于我来说他们跟JUSCO是没有分别的。

　　记者：所以说也许你们是做的垂直的，他们是做一个扩散的。

　　李超诚：对，为什么我可以说发展速度等不等于你这个企业的发展，这要看你的经营模式，每一个人的经营模式不一样，我不能说他们好或者不好，因为这是他们的经营模式，宜家有我们自己的经营模式，就是说我们会有一个很大的投资，为什么我们要买地，就像你刚刚说到过租金永远是零售最大的问题，如果我们可以把这些东西控制得好的话，那么我们将来可以发生的问题就会越来越少，为什么我们会选择买地去建我们的店，因为我们都很明白，租金是一个很大的元素。

　　记者：宜家以后像店铺的租金问题会是一个怎样的发展态势呢？刚才您谈到了卖场租金的问题，您也说到了租金是这个上面很大的一个元素，宜家的租金他以后的发展态势会怎么样？

　　李超诚：对于我们来说我是没有压力的，因为整个地是我们买的，我们只是按计划做我们应该要实施的步骤，所以我们不会因为今年的经济不好我的老板要跟我的地主交待，没有这一些问题。所以这一些就是某一些策略，每一家公司都自己的策略，这就是我们的策略，怎么样能够令到我们的风险变小。

　　记者：红星美凯龙和好百年也是自有地，也是自有地去建店，他也有这个店的合资股权，其实跟宜家的模式是一样的。

　　李超诚：要看他们的经营模式是怎样的，他们有买地做整个的东西这理念有点想像，但是对于我来说他们是家居卖场的百货公司。

　　记者：宜家跟他们在这一块也是相通的，我想问租金在以后的发展态势还会这样居高不下吗？因为现在很多的厂商进驻卖场的厂商他对租金居高不下都说苦不堪言，宜家这种态势还是这样的居高不下还是慢慢走向一个比较平和的还是比较低的租金呢？

　　李超诚：我们没有说这块地买了多少钱，你的成本是多少，我们是这样去看的，我们不是根据市场去看的。厂家入驻的这一块的租金我们是没有的，我们的产品都是我们自己的，都是宜家牌。所以为什么对于我来说他们是我们的竞争对手，对，但是他们跟我们的经营模式是不一样的，他们就好象我刚刚说的家居百货市场，什么友谊百货这样的模式，我们都是卖我们自己的产品的。

　　记者：您的意思是您是自己一家人在打仗，他们是外面招聘来的人这些人在打仗。

　　李超诚：我不知道中国怎么说，我觉得他们是做百货商场的，我租一个地方给你，你可以卖你的品牌，但是在我的这个商场里面可以经营。但是在我们自己的商场里面我们是卖自己的东西，我可以租给我沙发部的经理，也可以这么去做。

　　记者：我明白你的意思，就像我刚才说的你们是自己从从头到尾都是一家人。

　　李超诚：对于我来说简单来说就是一条龙，为什么对于我们来说我们看重的是当我们有一个地方的时候我们怎么把整个市场做好，我们就可以把整个精力放在自己身上，不是放在另外一些因素上，我找不找得人来租啊等等，我们是没有这些顾虑的。就算你说的差不多，他们现在也是买地去建，这个我觉得有相似之处，但是整个经营的模式还是不一样的。

　　记者：完全不一样的。我还想请问一下宜家跟百思买有一个共同点都是洋品牌，这个洋品牌您觉得它在中国的发展有没有什么因素是阻碍它的发展的？

　　李超诚：我现在来说我真的不觉得有什么很大的分别，洋品牌跟中国自有的品牌来说，因为有的中国自有品牌是做得很好的，我不觉得外国品牌一定是好的，中国品牌是不好的，其实大家都是很平等地去竞争的。我觉得现在中国品牌有很多都是很好的，每一个市场还是处于你的产品怎么样，你理不理解你的市场，我觉得这两点在零售行业每一个行业都是最重要的，不是外资还是中国的品牌，我觉得没有什么分别的。

　　记者：那您觉得宜家在中国的发展他有什么局限性吗？

　　李超诚：现在我真的不觉得有什么局限性，我可以很简单地解释给你听，有可能很多人会觉得很奇怪，宜家为什么在2005年开始速度好像快了很多，2005年之前我们只有两家，我们真的是投入这个市场我们真的是把整个市场看成是一个长期的市场。2005年中国加入世贸组织的时候，2005年这个时候所有的外企可以是100%的份额公司在中国，所以在这个时候我们才开始加快，我们希望是自己做自己的品牌，所以这个时候我们才开始加速我们的拓展。

　　记者：佳得宝卖场(音)就是您所说的家居的一个百货年初的时候也倒闭了，您怎么看待家居行业有的卖场快速扩张，有些家居卖场黯然离场，您觉得个中原因是什么？因为宜家也属于家居行业的，所以我想听一下李总的见解。

　　李超诚：我觉得家居市场在中国是市场很大的，否则的话我们也不会来到中国。有一些卖场退出去，有一些卖场进来，我觉得很多是在于他之前他整个市场的战略是什么，最后他是不是拿到他想要的东西。当然我觉得因为一家商场的迁移我不觉得单方面是他生意不好，有可能有很多的问题，比如说供应链有问题，供应不上货也一个问题，我不觉得一家公司他的倒闭是因为他的生意不好，我可以举很多的例子给你。

　　记者：百思买是其中一个例子吗？

　　李超诚：我可以举一个例子给你，比如SOGO，SOGO百货业也是非常有名的，基本上他在很多地方的企业做得很好，就是他本土资金有问题令到他要卖掉，所以我觉得如果我们只是从一个很单方面去看一家公司的迁移这是很片面的说法，原因可以有很多，有可能是生意不好，有可能是他的公司改组，对整个的市场已经没有兴趣了，也有可能是他的供应链有问题，如果不是一条龙的话你跟人家合作的话，有可能是这一些厂家倒闭了，不一定是你的卖场倒闭了。

　　记者：我们从刚刚李总您的分析来看，确实很有道理，从您的分析来看，百思买第一不能说他的生意不好。

　　李超诚：我不觉得他的生意不好，我看过有一个文件说过他有一个顾客，说很可惜，虽然他卖贵一点点但是他的服务很好。

　　记者：对啊，第一步是您所讲的他生意不好，第二不是因为供应链的问题，因为他的供应链也是欧洲模式也是很成功的，第三也不是厂家倒闭的问题。

　　李超诚我觉得公司的策略的问题，如果都是一家公司在里面为什么要自己打自己，我不知道这些原因，对于我来说很多人会觉得他是外企是不是水土不服，但是我不觉得他们有什么水土不服，有可能很简单的真的就是他们在中国的经营让他们改变策略的问题，有可能真的是这样的问题。

　　记者：不是内部出了问题也不是生意的问题，只是一个战略策略的问题。

　　李超诚：每一家公司都有自己不同的看法在这些策略方面，我也不觉得是好与不好。好像苹果，苹果为什么店那么小，因为基本上他是根据其他的卖场很多人都要去卖东西，我的目标是什么，怎么样做这个定位，所以卖场对于我来说不是最重要的东西，所以我不要卖场。我觉得真的是要看他本身这家公司他自己觉得他想要一个什么样的策略。

　　记者：我觉得李总看问题确实能够看到别人所看不到的一些问题，确实是很精辟。最后一个问题，我想请问一下比如百思买一个策略的转变，您觉得从百思买的事件上面宜家有没有得到一些启示或者是一些其他方面的想法？

　　李超诚：应该这么说，我们还是很坚持于我们一直以来我们经营的模式，因为我觉得这个是为什么我们60多年来我们在很多国家一直坚持的信念，我在这个公司做了14年，最主要的原因不只是打份工，我真的觉得如果我卖的家具真的可令到很多人很开心、买得起，并不只是卖给很有钱的人。

　　记者：宜家也是我们经常喜欢逛的。

　　李超诚：每个人都可以找到自己想要的一些东西，可以带给他家庭里面的一些东西，我觉得这个除了我拿工资之外，我觉得这是一个满足感。宜家我们还是要按照自己的宗旨去做，这是我们一直坚持的，每个人都有自己说话的权利，但是我们一直没有改变，我们就是一直希望做一些老百姓买得起的产品，这是我们一直以来坚持的信念。我们永远都是一家私人的公司，我们很希望把我们的理念可以一直地发展下去，不是外面有什么人整个策略会改变，这个才是我们最重要的地方。

　　记者：谢谢李总接受我们的采访。
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