请注意这股来自海峡彼岸的消费品牌新势力。它不仅在加速抢占大陆市场消费升级热潮的新机会，也在改写零售服务业的竞争标准

　　中国正在创造第二个经济奇观，这就是从“世界工厂”向“世界市场”的转变。这一转变将让两个长久以来的假设越来越接近真实——许多跨国公司都像19世纪那位英国制帽商一样幻想过，如果4亿中国人每人购买一顶帽子，这将是多么庞大的市场!另一个假设是，谁赢得中国市场，谁才是该行业真正的全球霸主。

　　这样的逻辑上的可能曾经看起来遥不可及，但现在，中国的经济现实正给予其越来越多的证据。按照世界银行在2000年提出的标准，中国许多城市已经轻松越过人均GDP3000美元的里程碑，步入一个消费能力大大被激活的时代。

　　这一转变的确不是新鲜事，但在过去3年中消费世界的变化已大大加速。谁会抢先一步?答案可能让你意外。不是那些来自欧美日韩等国的消费服务类跨国公司——在过去20多年间它们虽然积极抢滩，但面对大陆迥异的市场文化、消费者需求，成功者有限，很多都还在试水温。而是曾经在“三来一补”的加工贸易和电子代工业中率先占位的台资，继续在这一波新的投资热潮中扮演急先锋。虽然在过去，台资企业往往意味着劳动力密集型的低端制造，但在2008年马英九就任台湾地区最高领导人、两岸关系缓和后，台湾的许多消费品制造商和服务业开始涌进大陆市场，堪称是台湾制造的2.0版。

　　在2008年之前，据台湾“经济部”统计，就已经有167个台湾服务业品牌到大陆投资。现在则更是扩张迅速。在连锁零售业，开店数量超过1000家的台商品牌已有7个，简直可以组成一个“千店俱乐部”。达芙妮女鞋有3000家、保养美妆的自然美有1750家、贩卖珠宝的石头记1300家，欧迪芬内衣1000家，还有丽婴房以及天福茗茶，个个都是雄霸各行业的列强。最近3年来，85度C、台湾啤酒等品牌也加入了开拓大陆市场的行列。

　　更重要的是，它们不仅在抢夺中国消费升级热潮中的新机会，而且至少在两个方面甚至比耕耘已久的欧美公司做得更好：重新定义零售及服务业的用户体验标准，以及开创了新的经营范式。

　　创新业态

　　最好的例子是85度C。这家在台湾已打败星巴克的快饮零售商，靠的不仅是定价低廉的咖啡，而是复合式品类经营：将咖啡、面包、蛋糕这三种不同的零售类别混搭在一起，从而创新出一种新的经营业态。在大陆，85度C已展店185家，未来还要加入现做汉堡等早餐类别，彻底更新了消费者对由星巴克打造的这一休闲模式的理解。

　　同样来自台湾的金钱豹美食百汇，则是第一家大规模开创欧美自助餐(buffet)饮食型态的餐厅。它让以往只在大饭店中才有的自助餐形式变成消费者日常的就餐选择之一，并在逐步培养大陆顾客的分餐制文化。

　　HOLA特力屋，则打破了以宜家(Ikea)为代表的家居用品零售模式，在郊区大店型态外，特力屋首次尝试进入在大陆各地兴起的购物中心。

　　许多进入大陆市场多年的台湾消费品牌，也开始逐步进化。连续两年赢得大陆市场第一的克莉丝汀也从单纯的面包烘焙店，演变为“好邻居式”的保健食品厨房。克莉丝汀食品董事长罗田安对《环球企业家》说，克莉丝汀现在也加卖胚芽乳、减肥饼干等机能食品，满足消费者更多需求。

　　“我们的生意剧本有好几套。”象王洗衣董事长黄进能对《环球企业家》说。这家干洗服务商未来希望转做多元型态的便利店，消费者除了可以来洗衣服，还能买车票、缴水费电费，象王还能成为消费者网购的提货站。

　　这些都充分透露了台商的弹性，以及触角多元。

　　全球消费力量朝新兴市场转移，如何为日渐庞大的新兴消费者提供更好的服务，成了最大的商机。对于台湾服务业来说，则成了新兴市场与成熟市场的中介者，站在最佳得分位置。

　　因为台湾熟悉欧美先进的消费市场，欧美业者却不像台湾同行那样熟悉新兴市场。对于新兴市场的大量需求来说，台湾的技术已到位，又能把价格压低，加上高质感与流行性，正好抓住了这群新兴消费者的钱包。

　　这群新世代服务业台商，以一个成功的经营模式为支点，不仅自己撬开了内地服务业的获利大门，更每分每秒都在改变亿万大陆消费者的日常生活。

　　台式标准

　　事实上，中国的服务业品牌都是集团化发展，才能很快在庞大市场上建起规模，这使得民营中小企业中能够成功的相对较少。台湾服务业品牌则单打独斗惯了，纷纷勇于创新，虽然这些小公司容易大起大落，但跳蚤的活力，以及对消费者需求的了解，可是大象远比不上的。这是两岸基本文化与价值观的差异。

　　海底捞，则是一个本土小公司成功的例子。它把第一线的服务员当作整个餐厅营运的重心，其他所有部门都是用来支持服务员的，甚至给了最底层的服务员不同寻常的授权。举例来说，当顾客对菜品不满意时，服务员可以不需要经过经理、店长的批准，当场免单。

　　《黄金服务十五秒》一书中提到，当顾客只需要询问一位服务员就能解决问题时，有超过70%的人会满意该公司的服务;但如果要转接第二名服务员时，满意度就下降至60%。“随着层层转递，顾客的满意度也层层下滑。”该书作者迪弗利(Catherine De Vrye)说。

　　事实上，一次式服务(One stop service)早就是欧美服务业标准。但在中国，针对服务员的培训，以及服务员掌控第一线的能力，显然还不足以达到这个标准。One stop service换句话来说，是一种“无界限服务”，因为第一线不可能分工太细，服务员往往要越界做事，满足顾客合理甚至不合理需求。

　　举例来说，客人到麦当劳前台，要点一客蛋炒饭，服务员该如何回应?

　　这不是无理取闹。在欧美服务业盛行以“神秘客”作为调查方法的情形下，服务员会如何机智回答?脸上带着什么表情?又是如何分析客人需求?都会被当作这家公司服务是否及格的标准。

　　日本摩斯汉堡(MOS BURGER)创始人樱田慧曾说，“我们的店是为客人而开，来了100种客人，就有100种服务。”

　　台湾开始“一次式服务”的模式起码有十年之久。但这样的观念，在大陆市场还没有普遍萌芽，这是台湾服务业进驻的绝佳机会。

　　台湾的7-11有一套“优质服务手册”，全台4000家店的每一位正职、临时员工，个个都要熟读，被昵称为“服务36计”。里面列举了便利店常见的各种情境，正确与不正确的各种行为。举例来说，结账时要双手奉上发票，还要配上露出七颗牙齿的微笑，缺一不可。

　　这些先进的消费服务业执业标准，在台湾已是行业的基本Know-how，对于长期忍受劣质服务和廉价消费品的大陆消费者来说，很容易转而用脚投票。

　　抓住这一转变机会的赢的基础是，必须重新理解中国消费者行为方式的变化。在麦肯锡看来，中国消费者正与发达国家的消费者越来越相像。与过去相比，他们变得越来越挑剔，也越来越实际，他们的视野更加开阔，超越了对产品功能的基本关注。此外，他们越来越愿意为更高的产品价值和质量而花钱，并且花费更多时间研究产品，以及探究产品之间的细微差别。

　　波士顿咨询则把中国消费者的这一变化命名为“寻宝”，并且出现趋低消费和趋优消费的两极分化方向。一方面，消费者仍会刻意地在货架间比较并选择那些物美价廉的商品，但另一方面，也会为优质高价的商品埋单。

　　过去，中国消费者每周的购物次数大约要比美国消费者多5次，但他们的平均购物量却只相当于美国消费者的1/4。然而，麦肯锡在去年的一项研究中发现，中国消费者的购物频率在下降，购物量则越来越大。这一趋势反映了中国消费者正在与发达国家的标准接轨。一个原因是，中国消费者正日益被吸引到现代零售业态(如大型百货商场)购物，这种大卖场提供了对质量稳定、价格具有吸引力的产品的广泛选择。此外，随着中国消费者消费能力的提高，他们在每次购物之旅中会花更多的钱，而不必浪费时间多次前往商店购物，“随着中国消费者生活质量的提高，时间变得更有价值”。

　　这些重要变化将有助于那些提供优质商品、重视现场服务的品牌脱颖而出。对许多台湾消费品牌来说，这无疑提供了扩大其市场利基的机会，还在忙于补足基本功的本土品牌将很快感受到依靠分店数量以实现增长的模式的局限，而仍在依赖西方标准向中国市场输出消费和服务的跨国公司也到了转变模式的时候了。
　　（环球企业家）