翁海辉对话周勇 培养干部要“教叫交”
图为永辉超市副总裁翁海辉与上海商学院教授周勇精彩互动：
翁海辉：人力成本提升的问题对零售业形成很大的压力，我们从去年开始资本市场一直在问这个问题，因为人力成本的上涨资本市场非常关注这个问题，我们当时的回答，第一，人力成本的上涨是业界都要关注的，水涨船高，我们人力成本在上涨，其他超市也在上涨，上市公司也在上涨。为了去化人力成本上涨形成的压力，我觉得企业要做一些内部的调整，包括人员的调整，包括上涨时间的调整，包括用人的调整。因为我们超市跟五星又不太一样，经营的业态不太一样，我们主要以生鲜为主，所以我们对营运部分，特别是生鲜这部分人才要求稍微低一些，我们提出来是不要学历要经历;不要文凭要水平，这对于生鲜经营的档次员工，在早期发展的时候当时承担了政府下岗员工40、50后的就业问题，这对于我们还是好用的，40、50在家庭里是作为生力军，他们比较符合我们的品位，双方需求比较对路。第二，我们采取了上班的调配，我们的员工有家庭的限制，不可能全天候上班，上有老人要做饭，孩子要做饭。
周勇：这个行业也是经常采用这种办法，以前有些超市里就是做一天休一天，一天做13小时是吗，现在发现这种做法成本很高，因为一天站着，早上站着没有客人，所有大卖场里大概1/3的人是两个岗位，一个岗位就是收银，一个岗位就是保安，防水部门。这个人如果能够按照时段划分，工时制的做法，人力资源成本可以打幅度减少。
翁海辉：根据营业情况不同来配备员工，降低人力成本。
刚才提到人才怎么吸引，我们在降低人力成本这方面是提早和学校进行委培。
周勇：大概提早多少时间?
翁海辉：像一些高中专院校都是一年要去实习，最后一年。
周勇：三年制的话最后一年，四年制的话最后一年半左右。
翁海辉：就开始和学校寻找有愿意加入我们的员工，包括干部，我们就在里面挑，有实习的岗位，就让他们来到超市。
周勇：我插一句，现在有越来越多的企业带着成品到学校里面来，这个里面有两个目标，第一个目标到学校里面来，可以使产品的形象在学校推广，有些产品非常适合年轻人，虽然现在不买，但是以后成为它的主力。第二个目标，提供一个活动让学生去推广，然后去设计营销的方案，通过设计以后他在这里可以看到哪些人有思路，哪些人能说会道，哪些人有组织能力，然后在这里面发现人才。我觉得校企合作的方式也是挺好的，对各方都有利，花的钱不多，产生的效果蛮好的。
翁海辉：人力成本这一块上涨的趋势是比然的，包括中小企业遇到的情况还可以打一些擦边球，但是作为上市公司员工一定要有五险一金，合规啊，企业要运用自己的管理模式，上班时间，运用人才的模式。我们找的妈妈级这些，有的时候她们只上班三个小时，五个小时，不需要做五险一金，但是你给她的待遇不要很高，她觉得这个时间还可以有事情做。
周勇：利用她们的空闲时间。
翁海辉：这样对企业也还说的过去，包括提早来实习的学生。
周勇：我由此联想到我们人力资源管理当中风向要转，以前我们的做法在这个地方的人一定要派到另外地方做超市，什么目标呢，就是说可能这个亲戚来了，朋友来了，这个东西放水放掉了，现在真的考虑到对方的需求，就在这个社区里，就在这个社区店里打工，然后就近便利，上下班也比较轻松，我觉得这个也是人性化很重要的方面。同时，企业也要采用相应的办法来控制这种不经济、不良的行为。
翁海辉：这个主要是通过企业的道德教育，员工如果送到其他的地方，他上班每天不方便，危险成分也增加，我们觉得员工还是就近上班比较好。特别是南方，北方都遇到一些极寒、极热的天气，上班完中间回去几个小时，基本上员工不喜欢这种方式。我们在这样的情况下要提供员工休息室，让他们在超市附近租赁的房屋休息，然后再来上班。通过这样的管理模式，这是应对人力成本上涨企业采取的一些措施。
针对于人才多业态化怎么样吸引，还有人才怎么样用好，我们的看法是这样，因为我们超市早期和大家讲的我们是卖菜、卖鱼、卖肉的，档次比较地，很多大学生包括很多有志之士不到我们超市来，他要选就选沃尔玛、家乐福，我认为留住企业最好的方式就是把企业做好，你的企业可以谈，员工会相信。第二个，员工在企业一定要有发展的空间。我们在福州地区吸收了很多沃尔玛跟家乐福超市培养的人才过来，为什么呢?他们提出来在那边得到了很全面的培训，而且是非常高级的培训，但是他们没有成长的空间，因为它在福州从2000年开始到现在也就5家不到，然后没有发展的空间，我们从2000年开始一家超市开到现在183家，提供了各位岗位的空间让给员工，有能力的人去享受，去分享承担这个责任，所以企业要有发展的空间，品牌要有发展的空间。第三个，企业值不值得就业者和社会的认可、尊重。一个员工在企业就业的时候，他走出去说是哪个企业员工的时候能够得到社会的尊重，实际上也承担了一部分他的价值，除了工资价值以外，他还承担了企业给他带来的人格价值，这个也是很重要的。很简单的，比如说这次核辐射，日本的事件，两件事件大家在员工里评论，第一个，我们企业里有好几个日本的高管，发生了这个事情以后董事会就发了个通知给他们，如果有需要的话可以把家属接到这边来，我们企业承担费用。日本人的第一反应是谢谢，第一次感谢我们企业。第二个，他说这个时候他不能过来，他们家属不能过来，但是他们要回去，要向我们请假。这个东西我们就在员工里面讲了，他们有一种很强烈的民族思想和爱国思想，当时日本人进入我们企业的时候，当地很多媒体也在讲，当时在讲反法西斯，一直也在批评我们企业。
周勇：我觉得日本对历史非常敬仰，对他人非常敬重，对自己非常敬业，日本人也提出了对我们的意见，说中国人这么多年了，抗日战争，现在每天多少个频道还是在放地雷战、地道战，还是在放这种东西。
翁海辉：日本高管强烈的爱国精神，我们就告诉员工，我们福州发生地震的时候你们采取怎样措施，我觉得这是一个事件。第二个事件就是前阶段的抢盐事件，我们在福州，因为我们的零售终端比较多，控制的比较好。当时这件事件让员工觉得非常有自豪感，整个现场控制的非常好，而且是每包，每个客人来限购，发盐一样，好像以前救助的模式，会让员工有自豪感，觉得在为社会的稳定，为物价的稳定做了一定的贡献。我们就会利用这个机会把这件事在员工中传播，这个就是我们的企业文化。我们会抓住很多节点，包括把卖鱼、卖菜这么简单的事情告诉自己的员工，这是尽一点社会责任，在稳定物价、限价。所以基本上我们自己的员工对企业是非常具有凝聚力，这种凝聚力我希望在企业慢慢沉淀下来。还有一个，我们一直在鼓励自己的员工希望民族的零售业作为他的一份子，把民族的零售业做大做强，我们希望自己的员工一直为这个事业奋斗，我们董事长也带着员工往这个方向走。所以企业能够给员工自豪感，认知度也是非常重要，这也是留住人才非常重要的方面。
其他方面，我相信其他超市也会做的比较好，我们早期对干部的培养是如何共享，当时还没有上市之前基本上高管是来创业的，不是来就业的。新进的高管有日本、台湾、香港的，很多高管进入了我们领导层，包括IBM的零售人才也都在我们公司任职，我们公司慢慢从一个家族式管理向现代化企业过渡，老板把经营的团队交给具有职业经理人去代理，我们一直不把他们认为职业经理人，我们希望把他经理职业化走向新的十年。对员工我们基本采用传帮带。
周勇：看来传统的东西还是很美好的，小小超市董事长说小是美好的，我希望他从小做到大更是美好的。
翁海辉：传帮带，师傅带徒弟，带出专业的人才来，这是比较重要的，而且长期的传帮带可以带来对人力的培养，第二个是忠诚度的培养。对于干部，培养干部是“教叫交”，干部进来无论是大学生也好，还是从同行过来的干部，首先是把我们企业特有的经营模式先教给他，之后经过一段研发部的培养到现场学习完之后就叫，叫他做这些事情，执行一个部门。等到考核成熟了我们就把这个店，这个部门交给他做，让他去承担责任，给他指标。
（联商网现场报道）
