蒋昌建：接下来请到下面的对话嘉宾，非常是永辉超市的副总翁海辉先生，还有新尚集团董事长唐立新总经理，武汉中百集团股份有限公司副总经理曹卓毅，物美集团董事长助理周树华，掌声有请。这个论坛实际上有一个主题，这个主题挺有意思的，叫融合提升每一寸店面的盈利。你跟我分析一下，怎么把单位的盈利面积提高?

　　唐立新：我们在店面上和其他零售企业不一样的，我们主要是注重合理的调整店面。现在数码产品增长很快，就把他们一层楼，上面一层楼卖的东西，下面不能卖，也就是说4楼卖的东西123楼不能卖，这样把每层楼的价值更高的体现。比如说在上海、成都很多城市，我们的数码产品都在3楼，3楼的租金和一楼的租金基本相等的，差别不大。原因就是在一楼买不到这个产品，这是我们调整的一个思路。这样的话，租金的利益最大化，这是第一点。

　　第二，这个数码产品的特点决定了，可能在其他城市，大家都看到了，在每个城市外观是被广告覆盖的。我在成都广告就是4层楼，上面根本不注重里面租金的收益或者怎么，我注重的是什么呢?是广告收益。因为索尼、佳能这些大牌子需要广告的载体来做。所以广告收入，包括在上海、南京，在这一点上，你的收入不要光盯着卖什么东西，就现在广告的收入已经占了整个利润的40-50%，所以这个是第二个讲的，实际上广告的收益，大家知道不会超过100万，但成都一个点4千万。所以这一点上效益不要盯着一个地方，要盯着，你看这些商家希望在那里，通过希望在哪儿?然后做方案。

　　第三，在管理上出效益，怎么在管理上出效益呢。我所有的管理人员，，大家在传统意义上来说工作好就完了，我们商家，比如说在索尼、佳能专门店，他这个专卖店盈利了，就觉得这个管理人员OK了，你的工资会很高。原因是什么呢?为提供租金提供前提和条件。现在整个租金恢复，应该在700左右。就是7层楼平均租金700左右。

　　还有从目标责任管理上来做工作。比如你的指标完成是多少，超过以后提升多少，在这点上，内部的挖潜。去年的成本5千万，今年只有4500万，我认为500万是你创造的一个效益。这样的话，也能够提一部分钱。所以，成本管理的话就管得很好，大的还是要。主要是从这三个方面。

　　蒋昌建：讲得非常好，从产品来讲不重复，增加经济效益。第二个利用每一寸可见的面积增加广告效益，当然这个可以争论，因为有很多CBD做零售行业，不让你把广告铺在所有地方去。

　　唐立新：报规划的时候报，今天是商业地产，现在自己做商场，在上海只有我的地方可以做广告的，我原来规划好了。上海华海路是我花100亿买的，报的时候希望报成广告的多少多少，你是自己的物业，肯定希望报的时候，政府能同意。

　　蒋海辉：这是第二个想法。第三个想法，通过内生性的管理，一方面给管理激励，另外一方面把成本考虑进去，这点非常好。

　　翁海威：我们超市主要以生鲜为主，所以提高所谓的评效，从传统上来讲合理的布局，怎么把布局变得更合理，有一些非盈利的区域，更多的出租，或者更多的效益，降低营运成本。现在希望做到的。现在最大的障碍就是选址，对每个店创造价值是很重要的。第二个是综合成本的提高，目前是门店发展，遇到非常大的障碍。我们的解决方式是什么呢?第一个，因为做生鲜超市的时候是比较粗放式的管理，要向精细化标准化提升，现在逐渐梳理自己经营管理的流程，形成永辉课件。另外生鲜有损耗。

　　蒋昌建：是靠你们自己的力量还是?

　　翁海威：最大的方式是整合供应链，包括配送中心，包括很快跟厂家结帐的方式。还有整个物流体系的建设。我们跟国际卖场不一样，国际卖场把中国当成核心区，所以很多省市布点，不是集中式的布点，把中国当成区域，比如北京开两家，在上海开两家，永辉超市在福建开了几十家店，到目前为止开了50几家店，因此是一个区域一个区域形成核心扩大，形成规模。我们现在在全国十个省市，基本上每一个省市地区都是核心扩张。最后，提高评效最大化，刚才有几位专家说了，顾客忠诚度培养，我们以新鲜永辉，放心永辉，如果长期顾客价值体现的话，这是有效的做法。

　　周树华：其实做零售业，其实不是做外延就是做扩张。在一个公司的层级，整个公司的角度来看，如何保持高增长?物美怎么做的呢?这些年的发展，其实最重要的，核心就是在后台。包括几个方面，刚才谈到的流程，物美在五年以前启动了整个公司的流程再造。这样，流程再造跟下来就系统再造，对信息系统进行了全面的改革。引入了最先进的。第二配合信息系统的建设，全面改革的供应链管理，这里面包括几个方面，第一个，在我们集中区域建立了比较大规模的自由物流中心。实际上物流中心体就形成了一大批的，或者一部分的，过去供应商，满城到处跑的送货方式，变成有计划的集中配送。也就是说，从供应链的角度降低了一些成本及而且提高了效率。

　　第三方面重点开始挖掘生鲜的潜力。物美这几年做农超有点像样子，主要是在供应链改造当中产生对接的需求，然后将农超对接结合供应链的改造反馈回去深挖潜力。至于大家说到的，比如说内部打造人力政策，还有包括，每一平米的租金，作为定位的调整，还有服务客户方面，物美尤其是依托新系统的优势，服务顾客这一块的收入也提高了，比如说促销手段，过去要做换购，要做促销的时候，很多要拿到服务台去作，而我们在系统里面任意组合，固态出收银台的时候，这些换购已经被电脑选进最优惠的方式，这些也会带来收益，实际上真正单店要提升，主要还是体现在后台，这是我的一个观点。第二生鲜是我们的增长点。

　　曹卓毅：我们也是做零售超市的，实际上做超市面临的问题，感觉到就是一个高成本。租金的成本，人事的成本，能耗的成本，我们这一块，能耗要尽量的集中，中央的加工厂，包括做生鲜的，就是整个中央工厂的机制，那么改变以前单店的模式，更多的节约一些能耗，再一个租金这一块的缺失，现在房价也涨了，租金的价格很高，不要集中在商业繁华区，可能更多在居民区里面，这块成本也低一点，更多的给消费者便利和服务。能源方面也在考虑，因为能力成本，在这种劳动密集型的企业里面占的比重也很大。我们这样来考虑，对于人力成本的节约这一块，可能更多的是，通过我们的管理，更多的减少员工劳动的强度，来节约能源。这样更多的降低成本。

　　对于门店这一块，实际上知己知彼，对覆盖门店的商圈要知道有多少目标消费者。然后怎么来跟他提供所需要的产品，再一个加强门店的增值服务，增加到门店来的机会。

　　蒋昌建：时间关系也不再追问了，最后把时间留下在座的各位，向四位实践家有什么样的看法，让他们提出来?

　　提问：四位嘉宾，你们好，我是来自成都的，我们都在农超对接，请问四位嘉宾，在农超对接如何解决基地产品单一的问题?

　　翁海辉：我们重庆的门店采购，不是依托于当地，主要的生鲜，绿色食品，绿色艳菜依托当地，但是在全国有庞大的体系，比如说苹果，重庆不是苹果的产区，福建也不是苹果的产区，我们来自于山东的西峡。你刚才说基地单品，第一个是季节性，第二个单品。首先你这个基地的产品，你这个基地是否适合种这个产品?二个跟超市的信息有没有对接，就是零售企业跟你下种植的计划，种出去了要出去销售。我们一般跟基地上，今年的生产计划，市场的供应量都是有计划的，一般来说不会产生单一化，或者是生产出来没有市场，销不出市场。

　　周树华：过去农业口有一个习惯，不管是政府要求，还是种植习惯养成的，经常会提到一村一品，甚至一乡一镇一品，但是对于超市来说，基本上要对全国知名产地，知名产品梳理一遍，金乡已经梳理几遍了，可能金乡的县委书记没有来，我们在2008年的时候曾经做过农超对接的会议。比如说像金乡的话，我们在山东有直接采购点，会直接对接。中间曾经对接过，中间换人，所以双方都没有把联系关系保持下去。

　　第二，刚才谈到，我们自然怎么结果，刚才金乡很名牌的县，到那里就是买蒜，你要改变农民的种植习惯是非常难的，一般来说两种渠道，第一种渠道，在当地找到合作，找到有能力，对北京或者说其他市场配送和销售的合作社，这种有代表性的合作社，跟他们一起来确定商品，以及确定商品情况。第二个是周边或者这些地区的采购人员提前沟通下单子，最后锁定一个或者几个有合作历史的合作合办来做。

　　（联商网现场报道）