提言：

　　我个人认为，山田电机会不会步百思买后尘折戟中国市场，以及德系家电连锁万得城的明天会如何?并不取决于国美、苏宁以及其他竞争对手实力有多强，现有规模有多大，而取决于其自身对中国市场的定位、耐心和耐力....

　　正文：

　　首家店为何落户沈阳

　　情报显示，早在2007年，一直窥觑中国市场的日本家电连锁(量贩)霸主山田电机，便已派出高层前往中国，造访上海商务系统官员，商洽上海郊外开店事宜。但是，也许被上海的高房租“吓退”，山田电机最终还是放弃了几乎已经谈定的上海郊区的某数万平方米级物业，也使得其进军中国市场的时间延迟了1年半左右。

　　此后，山田电机接到大连伸出的橄榄枝，前往獐子岛与大连政府官员洽谈合作，但同样无果。再之后，才有山田电机接受辽宁省、沈阳市两级政府有关官员的“盛情邀请”，最终确定，中国也是海外市场首家门店落户沈阳。

　　在外界看来，年营收规模2万亿日元(约合RMB1500亿元)山田电机似乎过于谨小慎微了，而且与百思买、万得城首战选择在更容易接受外资商业的上海相比，则显得不够高调。但是，在我看来，山田电机首战场选择在沈阳，既与当地政府招商引资力度，诚意或者说所承诺的入住条件有直接的关系，有一定的阴差阳错而非战略性选择的色彩。

　　同时，也与：

　　1、受09年5月份实施的家电环保点补贴制度刺激，日本国内家电市场“空前”火爆，因此从进入时机来看，山田电机实在没精力或者没必要过早进入中国市场;

　　2、采取郊外店TECLEND方式还是城中心LABI(LIFE ABILITY OF SUPPLY：生活补给站，即电器百货购物广场)店方式进入中国市场，对于山田电机来讲的确是一个需要花上一定时间取舍的问题;

　　3、2006年3月才推出的LABI，在日本国内尚处于摸索阶段，过早复制，其成功几率将大大降低;

　　4、与欧美系同行业而言，山田电机似乎更倾向于“走上层路线”，投资环境及当地政府关系成为其考量的首要问题，这也使得其在首战场选择方面多少不同于欧美同类企业。

　　可怕的会员制营销

　　一位地区型家电连锁营运副总裁对笔者表示：“山田电机真可怕!我在他们沈阳店办过1张会员卡，现在几乎天天都会收到他们的短信，每周都会收到他们寄过来的DM。要知道山田不傻，他们明知道我是外地人，回沈阳买东西的可能性很小，还不会放弃我。”“结果，他们成功了。我现在在公司内部讲，对你，对很多朋友说这件事，不经意的帮他们做了广告。”他说。

　　笔者也认为，能够让同行不经意的为自己做口碑广告的公司，绝对是一个可怕的公司。苏宁，国美还没做到，进入中国市场仅半年，门店仅有两家的山田电机做到了。这不能不是令国美、苏宁“头疼”的问题。

　　事实上，2001年便导入的会员制，恰恰是山田电机在日本本土市场一骑绝尘的“秘密武器”。此外，早在2006年山田电机便全店导入来店点(积分)制度，即会员来到山田电机门店，即可在其店门口或店内的会员积分查询录入自助终端，输入会员卡号，无须购物获得100点(1点=100日元)来店积分奖励。在中国，该公司同样导入了这一种吸引顾客来店，提高销售机率的会员激励制度。

　　其实，这仅是山田电机会员制营销的冰山一角，相比较同样导入会员积分制度营销的国美、苏宁等，“不计成本”的山田电机会员积分更加货真价实，适用范围更广，积分系统更加先进，已经上升到锁定顾客群，激活休眠会员，承担门店与顾客之间联络纽带作用的顾客服务层面，而非简单的促销手段。

　　我们可以做一个简单的假设，一旦山田电机在其中国的网店—亚玛达网上商城，全线导入日本式的会员积分制度(事实上已经导入)，那么，必将意味着山田电机除了实体店之外，又将多上一条令中国市场同行更加感到恐怖的“罪名”。

　　人才是至关问题

　　一位知情人士向笔者透露，对于山田电机中国市场发展而言，规模不是问题，价格不是问题，原因则是其主销日本进口或日本品牌在华工厂出产产品的定位策略，其背后是日本国内2万亿日元销售规模，2378家店铺网络，任何一个日本品牌都不会因为中国市场而轻易“得罪”山田电机，并将其成为山田电机中国市场商品经营方面的“以日制中”战略或独特竞争优势。

　　但是，如同百思买自有品牌店进军上海折戟一样，人才则是山田电机中国市场早期发展及下阶段发展面临的最大问题。可靠情报显示，山田电机沈阳店中基层干部、员工流失数目可观，再加上天津店对干部的分流，沈阳店面临开业后最大的问题，即人才缺乏。而操着东北口音的天津店干部、员工，能否顺利对接天津话，也是一个问题。

　　另外一方面，实事求是地说，在中国，适合山田电机的门店运营及顾客服务的经营性人才并不多。

　　首先，虽然都是家电为主，但是山田电机LABI店在经营方式上更接近百货卖场或者综合购物超市，而非国美、苏宁等家电专业卖场，因此，来自于家电连锁的人才未必比百货业、超市业的人才更适合山田电机;

　　其次，日本流经营对服务、标准等的理解与国内同业存在着堪称不可跨越的差距，所以山田电机的人才选择面将会更窄，永旺、伊藤洋华堂等日系百货、超市的人才可能更适合山田电机，但是，前者同样面临人才缺乏的问题。

　　第三，除此之外，山田电机只好走一条，在中国招募大学生，在日本招募中国留学生，人才自造的道路，按照日本国内家电量贩店店长每日工作项200多项，每日巡店步数7000-1万步，培养1名合格店长需要20年之久的人才培训周期测量，这条道路将相当长。同时，即便其内部培养人才的目标完成，但是，在不断进入新城市、新市场的“填空作战”中，山田电机仍将面临地域文化差异的问题。

　　N+1的不等式

　　另据可靠情报，山田电机中国目前已向相关供货商发出3号店-南京店，10月左右开业的通函。

　　如果说，第1站选择沈阳，尚有机缘巧合的色彩，那么，第2站选择国美发家的天津，第3站选择苏宁起源的南京，则是明显带有挑衅色彩的战略选择。

　　我个人认为，山田电机之所以敢于在争议市场开店，给人一种挑衅国美、苏宁的印象。其实除了其仰仗日本国内市场地位，再加上其主营日系产品的策略支撑，家电领域根本不惧国美、苏宁之外，还有其坚持家电百货购物广场的LABI店定位，与苏宁、国美等中国传统家电连锁的门店业态差异化优势。

　　另外一方面，虽然苏宁电器的新业态店EXPO、国美电器系新业态店的新活馆，也再向日本学习，向商品陈列的超市化，经营品种的百货化，顾客服务的快捷化进化，但是目前而言，甚至尚未达到山田电机的二等店态—城郊仓储超市店Tecc.land的水平。

　　我们可以设想，一旦山田电机中国市场空白地区作战，采取城中心旗舰店LABI领航、城市小规模门店Tecc.site护卫，城郊大规模门店Tecc.land店多点开花的同城店开拓策略，或者简单称为“N+1”的展店战略。那么无论是在经营成本的合理化方面，还是在通过会员制锁定顾客的顾客群体争夺方面，山田电机都会为其自身营造生存空间，客观上则可能直接对国美、苏宁等家电连锁以及沃尔玛、华润万家、乐天玛特、大商等异业态构成间接冲击。

　　面临的最大问题

　　外界对山田电机中国市场战略最大的担心，莫过于山田电机能否在苏宁、国美两强夹逼，以及地方型家电连锁、百货店以及综合商超等竞争同业构成的恶劣环境中生存。

　　我个人认为，山田电机会不会步百思买后尘折戟中国市场，以及德系家电连锁万得城的明天会如何?并不取决于国美、苏宁以及其他竞争对手实力有多强，现有规模有多大，而取决于其自身对中国市场的定位、耐心和耐力。

　　很多时候，我们对于外资在中国市场上的担心，是多余;反之，更多的时候，所谓的专家学者，所拍出的马屁，拍到马腿上。

　　也就是说，沃尔玛、家乐福、百思买、麦德龙、乐天玛特、易买得、易初莲花等外资零售巨头的成败，主要取决于其自身经营定位、本土化与其特色经营的关系处理、政府公关关系、上游供应商关系，而非外部市场竞争因素，意即内因决定成败，外因决定规模。包括山田电机在内的外资零售巨头们的中国路成功与否，空间不是问题，而时间则是致命的问题。如果没有足够的信心、耐心、恒心，山田电机、万得城都有可能成为下一个百思买。

　　事实上，从1973年JVC退职的山田昇创办第一家小店开始，到今天成长为日本最大，全世界第三的家电零售巨头，山田电机走过了一条大多数成功企业所走过的道路。

　　但是，不同点在于，从创业前后来看，在日本国内山田电机堪称最年轻的家电连锁企业，虽然不是所有的对手都被其“消灭”，但是最起码所有的对手都被其超越。关键点除了其强势的经营作风之外，最主要的还是山田电机企业文化骨子里有一种善打持久战的韧性，而这种韧性对于其竞争对手而言，却是最要命的。

　　遇强则强，逢弱必胜。山田电机可否复制在日本国内的成功?中国同行，可否摆正心态，借与山田电机同台竞技，过招的机会，快速提升自身经营水平和顾客服务质量。三年之内，可初见端倪。

　　最后，笔者认为：用时间换空间。山田电机中国市场之战，必将是一场考验对战双方信心、耐心和恒心的持久战;山田电机中国之路，也必将是一条充满崎岖坎坷的漫漫长路。
　　（作者：端木清言）