联商网特约评论：5月29日，华润万家有限公司宣布，华润创业与Tesco签署的合资协议已获得中国相关政府机构的批准。​ ​

　　作为华创旗下零售业板块，华润万家将作为并购平台对Tesco开展后期的业务整合，这一工作预计在两年内完成。华润万家CEO洪杰表示，未来Tesco中国内地的135家门店会统一改为“华润万家”，以实现品牌扩张。这意味着，Tesco这个享誉全球的英国品牌将在中国不复存在。

　　​双方创造性提出成立合资公司并共同持有股份的合作方式，以淡化被并购企业的尴尬。但双方持股比例悬殊，华润以占股80％的压倒性优势成为“当家的”。​ ​

　　业界共知，华润万家并购整合非常强势，由于操作多起并购整合案例，华润万家已经形成了一套近乎标准化的整合流程。首先是组建影子内阁，派驻被购企业熟悉情况准备接替核心岗位；其次，双方高层开会任命新的管理层，权力移交，影子内阁走向前台；然后，派驻工作组进行业务层面的梳理、整合；再次，主管人力资源的高级副总裁到被购企业进行企业文化宣讲(洗脑)；最后，业务整合完成，时机成熟时更换门头LOGO。​

　　尽管华润万家高层对媒体表示，双方的合作并非简单合并同类项，但由于Tesco和华润在多地市场重合度较高，在未来双方业务的吞并也是顺其自然。​ ​

　　Tesco作为与沃尔玛、家乐福齐名的全球三大零售商，2004年通过并购的方式进入中国市场，辛勤耕耘十年，最后落下一个被并购的结果。我们姑且不论其占有合资公司20％的股份价值几何，这次合作是否划算，但对比之前刚刚进入市场的雄心壮志，这一幕也不是Tesco集团高层所愿意看到的。​ ​

　　《第三只眼看零售》认为，尽管外资零售商这两年发展势头有所下滑，这是大势所趋，但Tesco目前的遭遇却是自找的，归结原因有以下几点，分别是：错失先机、根基不稳以及策略失误。​ ​ ​

　　错过先机​

　　从战略上来看，由于Tesco进入中国的时期较晚，已经错过了快速发展的先机。2004年，Tesco收购顶新集团旗下乐购连锁大卖场50％的股权正式进入中国零售业。经过为期两年的运营后，摸清中国市场门路的Tesco增持乐购股份至90％，成为绝对控股方，标志着Tesco正式登陆中国市场。而此时，根据中国连锁经营协会统计的数据，家乐福与沃尔玛在中国的门店数已经发展为95家和71家。另外，本土如联华超市、华润万家、农工商超市都已经形成气候，在连锁百强中居于前列。​ ​

　　Tesco错失了中国零售业最黄金的时光，而在以后的日子门店盈利变得日益困难。根据《第三只眼看零售》多方面了解，外资大卖场在2009年以后新开门店基本不赚钱。“以Tesco中国为例，2012年其销售额为180亿元，门店数为121家。两者相除，其单店销售额不到1.5亿元。而根据行业平均水平，一座两万平方米的大卖场年销售额达到2.5亿元才能达到盈亏平衡。”乐购创始人沈建国给《第三只眼看零售》这样算了一笔账。​

　　​Tesco在2009年之后开设的卖场大多数位于三四线市场。“这就是三四线市场的陷阱。中国与美国不同，三四线城市居民收入与一二线城市相差巨大，消费习惯也迥异，但外资企业在三四线城市开设的大卖场从面积到模式以及成本，与一二线城市相差无几，因此很难在三四线城市实现盈利。”沈建国表示。​ ​

　　​团队“不纯”​

　　由于Tesco是以并购的方式进入中国的，其团队在默契程度和稳定性上与沃尔玛、家乐福相比有所差距。“这就好比是抱养过来的孩子，虽然养了很多年，但毕竟不如自己亲生的好。”上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才对笔者表示。​

　　​Tesco高层的频繁变动也印证了这一点。2011年3月，原Tesco韩国区的首席运营官Tim Ashbown接任中国区首席执行官一职。时隔仅一年多，Tesco中国区再次换帅，原土耳其区首席执行官Paul Ritchie已于4月上任。​ ​

　　“CEO走马灯一样地换，营运总长也跟着频繁换，这就导致了Tesco政策极不稳定。”Tesco内部人士对媒体表示。据透露，小到价格卡和吊牌的摆放、使用，大到台账图、订货系统和退货方式，都是一变再变，中层员工已是身心俱疲。​ ​

　　“外资零售企业在中国发展容易陷入这样一个局面。一方面，由于它们是上市公司，资本市场对业绩的要求使得企业不得不做出裁员这样的措施;另一方面，西方公司的经理人制度，使得本届经理人本着‘只管好任期内’的态度，从而制定出一些短视策略，短期内提升业绩，但给后来的接班人留下隐患。”有业内人士如此评价。​ ​

　　商业地产失策​

　　从某种意义上，Tesco商业地产项目乐都汇的经营失策也拖累了超市业务在华发展。2009年，Tesco宣布进军商业地产，并且以乐都汇品牌拓展购物中心。不过，经过数年发展，乐都汇并没有成为Tesco新的盈利增长点。​ ​

　　经营数年，没有成效，最终Tesco原本与超市业务并行的商业地产团队也归并到了超市部门。“地产团队的整合早在2011年就开始了。”Tesco内部人士对《第三只眼看零售》表示，“之前由于地产和超市分为独立的部门开展，相互影响和制约比较大，后来集团决定将二者合二为一，并且由超市业务来主导。”​ ​

　　“要在好的地段找到合适的项目已经越来越难，不是要价太高，就是位置太偏，这导致乐都汇的好几个项目位置并不好，有些买下的偏远物业在招商时也遭遇巨大困难，好的品牌根本不愿入驻。所以Tesco总部发现转型商业地产似乎对在华业绩提升效果甚微。”业内人士如此分析。​ ​

　　另外，Tesco一些商业地产项目招商定位也被认为不精准。“做超市的经营地产，对于百货方面的招商经验不足，团队也不够专业，从而使整个商业综合体陷入经营困境。”Tesco内部人士告诉笔者。​ ​

　　在中国零售圈混了十年，你要问业内人士：“Tesco在经营方面有什么特色?”也许十有八九的人回答不上来。可以说，没有特点是Tesco最大的特点。比如沃尔玛，它的标准化;比如家乐福，它的门店放权和本地化;比如大润发，它兼具沃尔玛的规范和家乐福的灵活，是单店销售的冠军，都给自己打上鲜明的烙印。但Tesco似乎哪一样也没占住。随着华润整合继续推进，Tesco中国135家门店换上华润的LGGO，Tesco将彻底消失在中国消费者视野。也许在若干年后，一些零散的报道中提及Tesco，仿佛告诉人们：我叫Tesco，曾经来过中国。​
　　（联商网特约评论员 赵向阳/文 转载请务必注明出处！）

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