3月28日到29日，零界·新经济100人2019年CEO峰会在北京诺金酒店隆重举行。

尚美生活集团创始人、董事长马英尧、新经济100人创始人兼CEO李志刚等50多位创投界重量级嘉宾齐聚这场万亿盛宴，共话行业变化与市场发展新方向，带来了一场顶尖的思想碰撞。

费孝通在《乡土中国》中说到：“从基层看去，中国社会是乡土性的。”最简单的一句话说透了中国的本质。可以县、乡、镇、村为代表的下沉市场怎么打？

09年才开始创业做经济型酒店的马英尧先生最有发言权了。当年，如家、汉庭已经上市，在没有资本支持的情况下，马英尧先生不得不凭借自己的韧性与坚持，一辆车、一张卡用一整年时间走遍全国二百多个城市考察酒店市场，于2010年创立尚客优连锁酒店集团，其独特的定位发展，即“三、四线城市、60间客房、最美设计”，随着酒店+生活板块的产业链发展壮大，2016年更名为我们现在所熟知的尚美生活集团。

据中国饭店协会和全球酒店行业权威媒体美国《HOTELS》杂志官方公布的酒店排名显示，尚美生活集团是位列中国酒店集团规模第五、全球酒店集团第19位的大型住宿集团，旗下拥有10多个酒店品牌，遍布高端酒店、中档酒店、精品酒店、经济型酒店等各个细分领域，并于2018年与大英博物馆进行战略合作，打造艺术商旅兰欧酒店。目前覆盖全国31个省308座城市，旗下酒店3500家（含在营店和筹建店），会员数量超过6000万，设有上海和青岛双总部，及其各地主要城市设立分支机构。

马英尧先生在2013年的第六届国际酒店投资峰会上，被评为年度最佳酒店项目投资人物；2015年被评为中国酒店业杰出总裁奖；同年，荣登2015中国O2O百强风云人物榜；2016年，马英尧荣获第16届中国饭店金马奖十大领军人物。是的，这些成就验证了马英尧先生对市场的敏锐嗅觉、犀利眼光，以及创新精神。

9年的酒店行业成功实战经验，这次针对酒店行业下沉市场，马英尧先生有着怎样的精彩见解？且看他在零界·新经济100人2019年CEO峰会上的精彩访谈。

（主持人）刘星：你从什么时候开始注意到这个市场？当时你为什么选择要做这个市场？这个市场的客户，不管是B还是C，这个客户群体有些什么显著的和北上广深或者二线省会城市有什么明显不同，什么时间注意到、为什么要做、有些什么特点？

马英尧：尚美生活这个名字原来叫尚客优连锁酒店集团，我们在三四线城市布局了十多个行业。

第一个核心问题，我从09年创业开始做经济型酒店，当时如家、汉庭已经上市了。所以我不得不去寻找新的投资方向。前不久一个记者采访的时候问我，我非常坦率的讲，去三四线城市，去非洲、印度都是逼不得已，都是因为没有生存之地了，所以不得不去长征。总结来说，这是一个长征，不是一块肥肉，这是我们当时发端的时间和契机。

至于差异，现在比较流行的叫法“新零售”，讲究人、货、场。其实我觉得市场，你做一个品牌，做一个生意，也算是人、货、场。三四线城市的人，货就是给他们提供产品和服务，场就是竞争关系，其实要因地制宜。我们知道谷歌到中国做不好，因为本土有百度，百度用了本地化的思想，使用了本地化的人才，对商业模式做了优化，我们知道很多美国的先进公司到中国来都做得不如中国本土公司，就因为前面所讲的人、货、场是不一样的。但是很多大公司在一线城市成功之后就忘了自己曾经是通过本土化做了人、货、场的匹配后成功的。再比如，如果把东京的7-Eleven（便利店）直接搬到北京来，没有优化一下人、货、场发生了什么变化，就会导致水土不服，生存不下去，所以这里面有一个很大的差异。就像我们讲到人一样，今天参加这个论坛来了很多投资大咖，我就观察他们，投资大咖喜欢讲数据，但创始人我听他们在分享的时候，他们更多喜欢洞察人性，这就是差异。我刚才跟吴兄（同程集团创始人、董事长吴志祥）在分享，我说你看刚才做便利店的三位创始人穿着是有特点的，坐姿也是有特点的，都不盘二郎腿，因为他们都有敬畏心，看得出来他们都有压力而且非常勤奋。

再上一场投资机构的人，全部是西装，穿得比较整齐，都是统一的姿态，所以说人的特点是不一样。很多人认为三四线城市存在着丰厚的市场，其实不一定，因为GDP的增长并没有很快，也就是说，这个市场的经济并没有那么活跃。另外，三四线城市的人均可支配收入的增长也是个位数的，个位数的本身底数是2000块钱，增长17%还是18%没分别的，钱还是那些钱，人还是那些人。

今天我们谈到去掉房贷、房租之后还有多少钱花？首先这是一个事实。由于钱还不够，导致必然不够自信，不够自信必然会产生一种消费行为，这种消费行为就会导致一种商业现象，喜欢把钱花在面子上，把钱花在面上之后就喜欢去逛最大的商场，所以三四线城市直接表现出来的就是：人、货、场的头部效应特别明显。

前几天瓜子二手车的人找我，问我有什么意见，我说你要开一个200平米卖车的店我不知道他们愿不愿意去买，他们是不是宁肯开车三四十公里去装修的极其豪华的专卖店买，他们可能觉得在那个里面买比较有面子，头部效应明显。你回老家看看，没有新鲜玩意，体育、足疗、酒店越开越豪华，因为他们需要这样的场景做背书。

还有一个投资人朋友问我，能不能用一句话总结三四线和一二线城市的发展趋势？我说你可以看成印度，经济不发达、消费心态、商业诚信度都是需要考虑的因素。不发达的时候，商业诚信度比较低。当作一个完全不同的区域看同样如此，如果我们把美国的商业模式优化成中国模式，更有本事把中国一二线的城市拿到三四线优化成为属地化的商业模式，这是比较容易的，只不过我们没有高度重视这是一个差异化的市场而已。

今天其实已经没有什么不为人所知的秘密了，不过大家要调整好状态和心态，用“新零售”的人、货、场重新定位自己到底卖的什么货、面对什么人、什么竞争格局？可能就比较容易找到自己的商业点。

刘星：说一下你觉得这个市场和一线城市、省会城市的区别。

马英尧：进县城是难啃的骨头，因为市场需求密度不够，我们在县城里面开连锁酒店，当时如家大概200多家店的时候就纳斯达克上市了，而我们做了1000家酒店的时候才刚刚盈利。一个县城开到两家酒店，包括管理成本等所有的成本都会非常高，出住率做到大概70%已经是非常不错的，在一线城市出住率可能在95%以上，但用户流量还是不够的。

基于这个特点我们不得不去做规模，去年一年我们新开业了800家酒店，新签约了960家酒店，大概能算是全球排名第二的增长速度，这是被逼出来的，你不做快速的发展就不能够赚钱，这确实是非常不一样的，也是非常艰难的长征之路。

第二，虽然我们现在有3500家酒店，也做到全球前十几位的位置了，但是仍然发现如果我们想大幅度的提升我们的利润，那么一个商业模式前期应该投入很大，然后到了一个阶段之后就会迅速爆发式的增长。增长利润有时候也比较有限，我们一年大概30%的利润和收入的增长。

刘星：这个其实不错的，马总太谦虚了。这个KTV能比酒店更赚钱吗？

马英尧：比酒店更赚钱，因为行业比较好。后来我们又考虑，还有没有什么别的东西？比如咖啡店、书店，等等，我们在尝试。这个过程中也砍掉了一些项目，成功的可能是酒店、KTV、烘焙，死掉的大概七八个，我们不断尝试到底哪些东西是可以的。

由此而言，三四线城市最大的好处是，能不能快速的起量，如果量不够就真的很难赚钱，因为单一市场的市场容量太少了。打个比方，我们现在在非洲开发酒店，非洲的市场跟中国的三四线城市差不多，一个地方可能开20家酒店市场就饱和了，同时还要适用这个国家的法律、汇率等政策，非常辛苦。这个时候逼得我们去做规模。第二，市场迫使我们去做跨界，做一些多元化的内容，从而整体提升我们的收入和利润指标。

三四线城市的市场对很多传统火热的商业模型提出了挑战。比如ZARA在一线城市开店的时候，1200平米的店，他们所有的商业模型是建立在高频、刚需、低单价，建立在多流量群体的前提之下。三四线城市的服装比一二线城市贵得多，瓷砖、马桶都比一二线城市贵，就因为人流不够，必须有充分的加价率。

刘星：拼多多、小米探索这个市场的线下成本太高了，线上总体流通成本是不是更低一些？

马英尧：这是一个显著的问题，是做渠道还是做性价比？比如我们做服务业，或者有一部分非服务业有品牌属性的话，这些渠道就不难做，因为用户最终还是有品牌主张的，或者跟品牌之间要有共鸣才可以。拼多多目前的定位下，更多做的是一些功能型的东西。

刘星：换句话讲，还有一个前提假设是即使在县城市场，这些消费者对品牌还是有一定认知度，不排除他对功能的东西有需求，但是他对品牌还是有很大需求。

马英尧：我觉得需求更高，因为不自信，更需要品牌映衬自己的价值，甚至需要品牌来给自己背书。用户也需要品牌为他背书，他需要的点你不一定知道。

刘星：说到在非洲做生意，一方面您刚才提到这个市场相对比较难开拓，不容易赚钱。干嘛还去非洲呢？

马英尧：我在 2009年进入三、四线城市的时候，其实从某种层面上讲，单店样本绝对是个金矿。比如2009年在上海投资一个酒店，三年回本，或者四年回本，而在县城就可以做到一年半回本，这是个单店样板，从这个角度讲是一个金矿。

刚才说问题在于单个市场的份额太小，非洲也是一样的，非洲当然也是个金矿，但是非洲比三四线城市更难，难在每一个国家都有法律、汇率等各种各样的问题，但非洲现在赚钱也很容易。如果你开一个单点样板的话，比整个中国，比整个亚洲所有国家的市场回报率都高很多，不是一点点，肯定是这样的。但是前面也有一个报道，说我们这种人都是趴在地上熬的。所以可能一个月员工出差从A店到B店8个小时的飞机还有时差，非常苦，我们相信希望能够把这些东西复制到非洲去，这是一般人不愿意做。这是一个漫长的过程，我们愿意在线下建立我们的坚实的壁垒。

刘星：这种执着的确非常让人敬佩。

确实，这种奋斗者精神值得所有人敬佩。不只是尚美生活集团，很多中国公司都发现了印度、非洲等市场的巨大潜力。中国与印度有着巨大的文化差异，去印度发展的中国公司在前期不得不进行各种“危险探测”，如何学会切割，找到风险边界，建立坚实的壁垒，成为抢占国际市场的重中之重。