1938年5月，抗日战争爆发的第二年，形势严峻。“中国会不会亡国”“抗战到底要打多久”的恐慌焦虑在全国蔓延。至暗时刻之下，毛泽东发表了著名的《论持久战》，批评了亡国论和速胜论，既大胆地预言中国不会亡，最后的胜利必然属于中国；又提醒同胞抗战是持久的，不可能速胜。

诞生于上世纪90年代的中国化妆品店渠道，在即将“三十而立”时却同样进入了至暗时刻。在疫情的重击下，不少化妆品店遭遇了自开店以来的最大危机。连“店王”屈臣氏也难逃一劫，今年上半年遭遇了史上最大跌幅下滑30%。

而根据青眼情报（企业版）对全国12259家化妆品实体门店的调查显示，今年1月1日至7月31日单店平均月销售为69443元，同比下滑18.6%；今年1月1日至7月31日单店月平均客单数为677个，同比下滑19.4%。

2月销售腰斩臀斩，3月、4月仍然下滑，5月才开始所有回升，结果到了7、8月份又出现下滑，恐怕这是全国大部分化妆品店今年上半年的真实写照。

说起来，从2016年开始，化妆品店一直在经历“零售寒冬”。

首先是渠道的分流。2014年以后，电商、微商、代购以及跨境电商的迅猛发展，不断蚕食实体零售的份额。2018年，电商正式成为化妆品零售第一渠道。

其次是价格体系的崩塌。互联网使得化妆品这样的标准品价格更加透明，加之电商促销的常态化，线上线下窜货也成了常态，使得原有的代理商、经销商的进货价格体系基本崩塌。

然后是整个化妆品店渠道出现的滞胀。一方面是进入化妆品店的新品牌、新品类以及新品层出不穷，另一方面是，由于渠道分流、客流下降，利润率下降，化妆品店出现了严重的“消化不良”。

不是现在的生意太难，而是过去太容易了。

回顾化妆品店渠道发展的近30年历史，不难发现，在2000年以前的供不应求时代，当时的日化店开门就有客流，有货就有钱;而当日化店进阶为专业的化妆品店时，化妆品店由边缘化的渠道逐渐成长为和商超百货并重的主流渠道，同时也创造了一批专门服务于化妆品店渠道的新型代理商;从2006年起，规模化、规范化、连锁化的大型化妆品店在全国各地兴起，大众日化连锁、精品化妆品连锁、进口品连锁、韩妆店、单品牌店风起云涌，各显神通。

换句话说，2010年以前，是属于化妆品店渠道的红利期，大河水满小河溢。事实上，目前全国各地数一数二的区域连锁，资金、规模、团队的原始积累均在2010年前就已完成。

而当渠道的红利慢慢减退，特别是2016年零售寒冬一来，增长遇上瓶颈时，店老板们就容易“病急乱投医”。最简单粗暴的方式就是找一些低成本高毛利高风险的产品，过度透支了顾客的信任。再加上今年的疫情，本来进店率就不高的门店一下子和顾客“失联”了。

究其原因，一个主要的因素是跟零售业的生存环境有关。行业大部分的化妆品店，店铺是租赁的，店铺成本难以掌控，缺乏安全感，从而对利润的渴望很大。但是在如今信息越来越对称的互联网时代，产品、价格甚至成本越来越透明了，顾客一旦觉得“上当受骗”，就很难再信任这家店。

更何况，这场疫情让直播大爆发，并“意外”地完成了全民线上购物的教育，疫情后，顾客还会不会回来？

如果顾客不回来，化妆品店的出路在哪？

“线下美妆店不会消亡，但前提是一定要改变生意模式。而不止是美妆店，美妆行业也会发生重大改变。行业变革的方向一定是建立新的生产关系。许多人对美妆店的未来悲观，应该是对线下渠道陈旧商业模式的怀疑和缺少信心，而不是针对这个渠道本身。”

当我把这些问题抛给中国化妆品领军企业伽蓝集团董事长郑春颖时，他如是回答。

“美妆店的优势是专业、方便，是消费者家门口的便利和专业，生存的根本是提供优质品牌+服务。而线上的产品太多、太杂，在商品选择和服务上，有它的局限性。另一方面，美妆店互联网化，是机会而不是威胁。依靠互联网工具，美妆店平效可以扩大3-5倍，还可以离场销售。有一天即使实体门店关掉仍可以用互联网形式照常经营下去。但关键是要转型升级，升级才有出路。”

“代理商同样需要转型升级。这几年代理商生意难做，是商业模式的问题，是生产关系没有跟上生产力的快速发展。在互联网的大背景下，作为渠道的两头，品牌方是内容输出和运营的中心，而到门店需要有人去落地、执行、培训；另一头互联网化的美妆店，需要有人为他们提供互联网化的运维方法服务和系统的营销方法服务。也就是说，代理商要转变为数字化服务商。”

“无论哪种转型，有一点可以肯定，赚快钱、赚暴利的时代已经一去不复返了。现在是赚慢钱、赚薄利，才可以长期持续。”

郑春颖

换而言之，化妆品店渠道当下出现的种种问题，结症在于生产关系与生产力的不匹配。2000年以前，化妆品产业的生产力跟不上生产关系的发展，市场供应落后于市场需求；而2000年以后，尤其是最近几年，互联网极大地促进了生产力的发展，供应端越来越完善，也走得越来越快，但是化妆品店渠道的门店与代理商的经营模式依然停留在多年前甚至十年前的水平，互联网化的程度较低，跟不上生产力的发展了。而疫情只不过是催化了这个矛盾。

如此看来，近一年来，化妆品店渠道专供品牌的推出，只是治标;而要治本，必须要改革门店和代理商的经营模式，促进生产关系的提升。

尽管困难重重，尽管改革注定是一场持久战，但这位化妆品店渠道的引领者依然态度鲜明地反对那些唱衰化妆品店以及化妆品店渠道的言行。

“那些说美妆店会‘亡’和会‘衰败’的人，不是别有用心，就是无知，会成为行业的历史罪人。”郑春颖说。

虽千万人，吾往矣。

附：青眼独家专访伽蓝集团董事长郑春颖实录

郑春颖（左），本文作者李惠华（右）

青眼：现在的代理商、经销商进货价格，是十八年前伽蓝在美妆店渠道开创的价格体系，一直是渠道公认的守则，但随着线上的兴起，这个折扣体系显然被打破了?

郑春颖：以往商品到消费者手中的全过程，代理商和店家分工明确，每一个环节都有其相应的价值。此外，以往产品的价格相对不透明，每家店都有一定的定价权，所以这个价格体系是成立的。

随着互联网的发展，商品流通渠道变了，现在整个链条上的角色分工不同，原有的价格体系不一定适合。或者说，当互联网极大地释放了生产力时，原有的生产关系以及建立在这个生产关系之上的生意模式落后了。

青眼：国货主流品牌在美妆店有被边缘化的倾向，怎么看待这个现象？

郑春颖：这只是暂时的，核心还是利益分配问题以及价格体系的维护。另外，从美妆零售的本质来说，这家店到底要成为卖什么的一家店很重要。也就是要先想清楚消费者定位，然后是品类结构，再是品牌结构。一般美妆店都离不开这四类品牌：一类是有象征意义的品牌，比如说你说自己是潮品店，那一定得有几个象征性的潮流品牌。你说自己是国货名品店，就一定得有几个国货名品撑门面；一类是销售要大、利润合理、有知名度的品牌，这类品牌我们称为销量型品牌，比如自然堂，销量型品牌要达到70%的销售占比，门店经营才是安全的；一类是毛利较高但销售占比不大的品牌；最后一类是薄利多销的招募型品牌，占比不超过10%。如果结构出了问题，那经营一定出问题。

回顾美妆店渠道这20年的发展，每到经营困难的时候，就会出现一些很“暴利”的产品，绝大部分都是昙花一现，而销量型品牌的生命力是最强的，短期可能会有一些波折，但长期来看，一定是国货品牌的天下。

青眼：今年的疫情加速了线下渠道的焦虑，很多人都很关心这样一个问题：中小美妆店还有没有出路？

郑春颖：首先要科学定义“中”和“小”。对于连锁店，如果从（直营）店数上划分，7家以下的美妆店为小型连锁;7到20家为中型连锁;20-50家为大型连锁；50-100家及以上为超大型连锁。还有一些店，可能就3-5家门店，但是单面积大，销售能力好，基本上在一个区域内居于垄断地位，属于强店。我个人看好在本地区发展的中小型连锁强店和超大型连锁店，但只有极少数的区域连锁会发展成为超大型连锁店，而20家上下的中型连锁规模经营上是最难的，是个门槛，属于中型陷阱期，会遇到管理、运营、人才、系统、资金等各个方面的瓶颈制约，不上不下，比较难受。

但是，不管是哪一种类型的店，有一点可以肯定，以前美妆店是赚快钱，总有“暴利”依赖；而现在要有赚慢钱、赚薄利的心理承受力，才可以长期持续。

青眼：美妆店的出路在哪？

郑春颖：美妆店的优势是专业、方便，是消费者家门口的便利和专业，生存的根本是提供优质品牌+服务。而线上的产品太多、太杂，在商品选择和服务上，有它的局限性。

许多人对美妆店的未来悲观，应该是对线下渠道陈旧商业模式的怀疑和缺少信心，而不是针对这个渠道本身。

另一方面，美妆店互联网化，是机会而不是威胁。依靠互联网工具，美妆店平效可以扩大3-5倍，还可以离场销售。有一天即使实体门店关掉仍可以用互联网形式照常经营下去，但关键是要转型升级。升级才有出路。

青眼：那么线下代理商?他们的出路在哪？

郑春颖：代理商一定要转成服务商才有出路。这几年代理商生意难做，是商业模式的问题，是生产关系没有跟上生产力的快速发展。

之前代理商提供的是物流、垫资功能，现在已经有了更专业更高效的第三方，比方说专业的物流商。之前代理商提供的终端的贴柜服务，现在也遇到很大的困难，其结果很可能是BA赚了钱，公司亏了钱。

当下价格透明、物流便利，货源供大于求，在这个背景下代理商的价值是什么?是服务，服务的价值多大，利润才是多大。

在互联网的大背景之下，作为渠道的两头，品牌方是内容输出和运营的中心，而到门店需要有人去落地、执行、培训;另一头互联网化的美妆店，需要有人为他们提供互联网化的运维方法服务和系统的营销方法服务。也就是说，代理商要转变为数字化服务商。

青眼：也就是说，伽蓝必须走在数字化的前面？

郑春颖：是的，针对线下渠道的转型升级，到了必须要做的时候。应该说，今年的疫情让这个问题变得刻不容缓了。

具体来说，伽蓝就是牢牢抓住“科技”。一方面是企业层面的数字科技：从2018年开始我们就不断提升集团营销、运营、管理等方方面面的科技化，这也使得我们企业过去两年经营速度会有一定影响;另一方面是产品科技：不断提升各个品牌的产品力。

目前，通过研发、制造、零售、客服、运营、形象等各方面全面科技化，伽蓝正在成为一家融入了互联网基因的高科技美妆公司。

伽蓝集团的研发中心和生产基地

青眼：具体到线上与线下，品牌与价格，伽蓝怎么平衡？

郑春颖：伽蓝已经把这个问题上升到企业生命线的高度。从2013年伽蓝做电商开始，我们就没有找TP代运营，而是自建物流、客服和运营团队。所以对于伽蓝来说，线上线下一盘棋，而价格始终是核心。

最近这段时间，我们在价格上出现一些失控和失误，有些是平台的问题，也有些是窜货，还有一些是我们在尝试新的领域时出现了失误，比方说由于某些主播在直播时随意更改价格，导致了一些跌穿底价的情况出现。我们现在正在做市场的综合治理，重点就是维护产品线上与线下的价格。9月，伽蓝也将率先开启线下“一盘货”的升级与革新。

青眼：美妆店渠道的专供品牌，是不是一种解决方案？

郑春颖：“专供”是封闭性的，在现在的互联网时代，完全封闭性是不可能的。另外，如果一个品牌只在线下或者某个区域销售，而线上完全没有销售或者评价，消费者也不太可能信任这样的产品。

伽蓝旗下的植物智慧已经把美妆店渠道作为主要渠道来做，9月开始，美素也将重点发力美妆店渠道，百货继续做。也就是说，消费者在线上看到的植物智慧和美素的零售价，一定不会低于线下。

青眼：这几年以线上起家的新锐品牌层出不穷，他们对于伽蓝这样的企业最大的挑战是什么？

郑春颖：新的品牌给我们提供了丰富的想象。每个时代都会催生新技术、新模式。在短视频时代，也一定会有新的商业模式。纵观中国的美妆行业，生命周期在三五年的公司太多了，可能要放在更长的时间周期去看，才能看出真正的竞争力来。

当然，从另一个角度来说，时代在变，消费者在变，企业也要适应时代和消费者的变化，才能穿越周期，成为一家真正有竞争力的公司。