当品牌营销进入全渠道时代，借助电商平台和社交网络，在公域和私域流量的催熟下，一个新品牌从0到1似乎更容易了。

茵曼方建华：品牌如何防治“流量病”

服装行业受自身性质所影响，很难一家独大，多品牌策略已经成为扩张的一条必经之路，ZARA的母公司Inditex旗下有八个品牌，优衣库母公司迅销有十个，GAP有五个，H&M有六个。

不过，选择什么时机、什么节奏发展多品牌策略则关乎品牌和企业的生死。拉夏贝尔曾在上市前大举扩充品牌矩阵，巅峰时一年新增四个，统管12个品牌，营收随之涨到85亿元，净利润接近6亿；好景不长，因多品牌和开店支出过大，公司逐步无力支撑，近两年每年亏损超过20亿元。

当品牌营销进入全渠道时代，借助电商平台和社交网络，在公域和私域流量的催熟下，一个新品牌从0到1似乎更容易了。但从品牌整个成长周期来看，多品牌经营变得更容易了吗？

茵曼创始人、汇美集团董事长方建华的答案是否定的。花了五年和一个多亿，汇美集团培育了数十个品牌，又砍掉大半。

方建华深入反思在多品牌策略上的得与失。当年如同得了一场群体性的“流量病”，误以为品牌数量与收入正相关，品牌越多，能力越强，而今他掌管的汇美集团专注在茵曼、初语、生活在左三个核心品牌，经历发展新品牌的亏损和折耗，创始人的认知、企业的势能上升到了新的层次。流量不是一个品牌的全部，借流量而起，修供应链内功，秉承长期主义、深得人心的品牌才能走得更久更远。

方建华和茵曼是数字化零售背景下的典型角色，他们的故事有时代和行业的脉搏，映射着更多品牌的过去与现在，甚至是未来。

疾行

2014年3月，汇美集团自主孵化的第二个品牌“破壳”了，叫生活在左。

其脱胎于茵曼的高端系列，因为前一年上架后卖了近2000万，所以转年被抓紧做成了一个与茵曼定位差异化明显的新品牌。

生活在左，再加上2013年并购的初语，汇美集团开启了多品牌的历程。在当时的电商环境下，多品牌是一个极主流的打法。早期天猫鼓励商家创新，对新品牌有一定流量倾斜，孕育了一批“淘品牌”。

随着互联网市场爆发，从业者在早期曾认为，线上线下彼此孤立，淘品牌难以走到线下，单个淘品牌的交易天花板大约为两三个亿，品牌数量和企业规模之间划上了约等号。加之2012年初淘宝商城更名为天猫后，提高了对线下商家的招商力度，后者也意识到“触网”的必要性，淘品牌岌岌可危。

2012年之后，淘品牌进入洗牌期，头部玩家通过自创和收购扩大版图。天猫上两个销量顶尖的女装品牌韩都衣舍和茵曼先后于2012年和2013结束单品牌期，分别收购素缕和初语。到2018年韩都衣舍收购和新创品牌累计超过20个。

无论线上线下，服装品牌发展到一定规模后都会开启多品牌之路，或自己孵化创立，或收购，或代理。例如，太平鸟为打入年轻女性市场，于2008年推出了乐町，还在2013年代理了一个美国品牌。

据公开信息，除了生活在左，2014年茵曼母公司增加了三个新品牌。方建华尝到了甜头：其中2014年，创立第一年的生活在左销售额破2000万元；次年，生活在左销售额涨到了近八千万元，另外三个新品牌合计销售规模过亿。汇美集团乘胜追击，截至2015年底品牌数累计达 十个。

2015初，汇美集团对外宣布品牌合伙人制度开始运作，双方共同投资，可共享集团的平台资源、供应链、财务、HR、IT管理系统。学服装设计出身的方建华看到，当年设计师品牌依赖买手店代卖，被抽取高额提成，他有信心能挖掘并培养优秀的设计师品牌。

2016年，茵曼母公司递交了招股说明书，谋求资本市场的认可。营收数据可以看出多品牌策略的成效：集团从2013年到2015年的营业收入连年攀升，年复合增长率为39.08%。

到了2017，势头急转直下。这一年，国际大牌和传统线下品牌汹涌入淘，平台的流量红利不再，网络品牌的窗口期接近尾声。2015年，天猫和全球110多个集团160多个服饰品牌签署战略合作协议，这就包括Gap、Adidas、ZARA等国际品牌。这其中淘品牌、国际品牌、线下传统品牌的比例约为1：2：4。

品牌不再稀缺，平台的流量给谁？“取决于你的品牌力，给你的流量能不能带来更大的收益，更大的GMV，创造更大的价值。”方建华说。

此时，子品牌们面临重重考验。

折戟

“走得实在太快，没时间去做反思。”

方建华记忆中的2017年内部会议满是缺钱声。市场变化来势汹汹，甚至没有一个平滑的过渡期，待方建华意识到时，外面已然刮风下雨。那是方建华创业以来压力最大的时候，到处扑火，他管自己叫“灭火队员”。

他知道得停掉新品牌的扩张，这一过程持续三年多，对处于亏损，销售规模低于1亿元的品牌进行收减，集中精力发展茵曼、初语、生活在左三个主力品牌。算下来，集团总共亏损超过一个亿。他形容这个过程是“为了品牌情怀两肋插刀”。

除了外部环境的变化，什么决定了茵曼的多品牌策略出现滑铁卢？方建华认为，内因在于自己作为掌舵者在当时的团队建设存在认知短板，挑选合伙品牌时，过于重视产品，忽略了对创始人经营能力的考察。

这类问题在服装行业不罕见，优衣库创始人柳井正曾在《九败一胜》中提到，日本有些公司让设计师当了社长，只制作自己认为好的商品，导致产品滞销，公司倒闭，柳井正将其作为管理优衣库的反面教材。“不管生产多么好的商品，关键还是要考虑如何把它们迅速卖出去，迅速地转变成企业的利润。”

子品牌的独立性天然决定了方建华并非品牌的直接管理者，从创业者变成创业导师，但显然他没来得及适应身份的转变。

“品牌总是喊缺人，集团就派过去，但他们合作又不顺畅。我焦头烂额的。”方建华说，“我一直是创业者的心态，大家经历不同，很难同频。”方建华从九十年代起创业，但不同属性品牌不能照搬他的经验和判断。“我希望出现多个成功的合伙人，而不是复制出多个‘茵曼老方’。”

与此同时，因为方建华的精力被分散，2017年，主品牌也受到影响，销量增长出现放缓迹象。对比现在，只剩三个品牌时他基本每天都和几个品牌负责人碰头开会，而过去以前只能每月开一次例会，一半时间用来为新品牌“辅导作业”。

无独有偶，优衣库经营理念的第十一条是要提高管理的品质，彻底杜绝浪费无效。柳井正认为，一旦开始新的事业，就要排除浪费和无效，考虑损益，否则难以为继。资金和人才都是有限的资源，必须考虑如何整合这些资源，使效率达到最大化。

生活在左可以作为佐证，品牌塑造需要充足的精力和资源。相比后来的“孩子”，该品牌前期对消费者的反应进行了一年的测试和培养，这个“孩子”也走到了今天，虽然因为定位高端，体量还不大，但是顾客群体忠诚，在天猫旗舰店开店以来，持续保持DSR三项评分都在4.9以上，销售客单价在线上品牌阵营处于高位。

时机

汇美的折戟并不意味多品牌策略的失效，那到底什么时间点是合适的？在大众服装行业有以下参照。

1991年，16岁的Inditex开始推行多品牌策略，推出了比ZARA更年轻化的Pull&Bear。彼时ZARA已经开遍西班牙，在1988年把第一家海外店设置在了葡萄牙，接下来两年又分别打入纽约和巴黎。

优衣库的母公司迅销集团在2004年开始以全球“买买买”的方式扩充品牌库，之后把GU、J Brand等均收入囊中。此前一年，迅销营业收入超过3000亿日元，已成为世界领先的服装零售商。

可以看出，成功的多品牌探索都发生在主品牌销量和市场地位稳固之后。不过，成功经营了多品牌的国际巨鳄们也不是没走过弯路。1997年优衣库经过一年的准备，分别开了9家运动休闲装的专卖店SPOQLO和家庭休闲专卖店FAMIQLO，如今这两个品牌名字已淹没在历史长河中。柳井正曾直言，表面原因自然是销量不景气，更深层次的问题在于透支了主品牌的优势。

方建华的经验是，一个企业的精力有限，如果品牌没有形成一个强势的消费者心智，贸然做多品牌，即便抓住一波红利，也不会长久。“在茵曼规模做到五十亿以前，我不会再考虑做新品牌了。”他斩钉截铁。

“流量就像个呼吸机。”方建华这样比喻，“插上去很舒服，拿掉的时候很痛苦，甚至可能挂掉。”

当年发展多品牌的想法来自于流量逻辑：多品牌，多流量，销量高。在他看来，之所以爱流量，是因为做产品很难，专注自己比抢流量痛苦得多。

距离生活在左诞生六年过去了，品牌渠道发生了翻天覆地的变化，从淘品牌到网红品牌，流量的神话一直在更新迭代，从未消失。例如，依托小红书打开市场的美妆行业新秀完美日记刚成立三年估值据传飙升至40亿美元，去年天猫双11成为历史上首个销售破亿的彩妆品牌。

天猫的土壤里曾长出了茵曼、三只松鼠、御泥坊等品牌，微博给了张大奕、雪梨等网红品牌走向大众的机会，而今完美日记、钟薛高因为小红书种草了大批用户，淘宝直播带火了花西子，半亩花田和colorkey风靡抖音。新生代品牌因势而起，也像“前辈”一样开始了多品牌之路。

不过，新神话会有坠落的一天吗？

方建华直言，不乏有人在新渠道炮制当年的打法，抓到一波红利，但是三五年过后，主力军入场，在国内国际大牌的围攻下，如果没有过硬的产品和供应链实力，照样可能败下阵来。这不无道理。根据爱点击创新院的数据，今年4月的美妆类品牌投放榜中，欧莱雅在小红书笔记投放达131篇，排名第一。

底盘

罗马不是一天盖起来的。方建华透露，如今茵曼以产业互联网的内在结构作为支撑，融合数字中台、平台门店、智能制造于一身。“我一直认为不管新零售、数字零售，本质还是零售；而零售的核心价值体现是融合供应链、物流、数字化技术，最终实现商业效率的提升。”

在品牌销售渠道布局上，随着线上主流平台之间的竞争加剧，品牌方也结合自身基因做了反应对策。近几年，出生于线上的品牌有的开始选择同时进军线下，其中方建华创立的茵曼，就在马云提出“新零售战略”的前一年开始了线下布局。

据了解，其线下店已经覆盖到全国179个城市，开设实体店约600家，规模占品牌总的销售约30%。无独有偶，另一家同期诞生于线上的品牌三只松鼠也尝试走向线下，不过其销售规模仅占总营收的8.89%。

在产品上面，通过近两年的磨合，茵曼春装线上做到了96%售罄率，线下81%售罄。库存是许多服装品牌的“心头病”，也是稍不慎就会踩空的“深渊”，而茵曼应对得更自如。“我们的库存管控水平，应该是行业靠前的，而且内部形成一套依托系统做的动态库存管控机制”。

2017年收减品牌数量以来，方建华和汇美更多的精力和资源投向了供应链。“懂产品、懂供应链才是真正的内功，这是很多创业者没有注意到的地方。”他说，回头看这一路，如果不是因为在产品和供应链上面的沉淀，根本走不了这么远，很多人认为做女装款式好就可以了，但产品供应链才是一个企业真正的底盘。

方建华透露，疫情没有变成牵绊，反而更加夯实了汇美的基本功。茵曼的产品供应链夏季返单已经从原来的35天，返单周期大幅缩短超过一半。整个商品下单实现了柔性供应链的良性节奏，首单和返单达到3:7的比例。

他还举例说，茵曼的每件衣服都采用了包封设计，而不是打毛边，每件成本因此而多了三到五元，“很多人忽略了一分钱一分货，如果我们的原材料不够好，消费者也不会回头的。”

早年销量少，优质代工厂被大牌垄断，不愿意接茵曼的订单，成长起来后的汇美还在方建华的老家江西发起投资了于都脉动智能制造时尚产业园，采用了投资过亿的自动裁床、自动吊挂流水线等先进的智能制造设备。

此外，在很多企业，组织力是最容易被忽视的因素，而组织力在方建华眼中是“一把手工程”，是支撑战略落地的核心。

他透露了集团在组织机制优化升级的几个方面：

第一，从大组织，转变到小组织“小组共识机制”。核心是授权、放权，让关键少数的共识得到高效执行，而无需经过层层审批。

第二，从定岗定职，转变到职能系统化、协同智能化。即打破原来以部门或者中心为单位的战斗单元，变成互促互进的协作整体，从原来独立的中心，转变成大中台、大协同的军团式作战，有人制定打法，有人供应弹药，有人冲锋攻城，有人扫除障碍。

第三，提高创新业务、战略专项的爆破力。公司内部的创新业务容易夭折，很大程度上取决于公司层面的重视程度与立项的科学性。据茵曼内部团队介绍，在茵曼立项有严谨的创新机制。比如，今年新成立一项社交电商业务经过立项讨论评估，与主营业务的关联度、项目负责人能力评估，以及市场周期评估等，之后快速进入实施环节。而方建华重点关注立项业务进度，及时介入做资源协调、障碍排除，以及决策支持等。

最后，从流量运营转变成以产品为核心，驱动设计供应链、销售端，形成内循环。

方建华说，品牌必须要注重产品，修炼内功，让顾客主动搜索和留存，而不能让企业一味地捞一次性的顾客。

“品牌的腰杆真正直在产品上，产品不强，腰杆直不起来。”