当前，以实体零售为代表的零售行业正面临着来自新模式、核心能力、互联网技术、消费群体和需求变化等方面的挑战。企业如何应对挑战？在11月20日的2020中国全零售大会上，百联集团有限公司党委书记、董事长叶永明以百联集团的创新转型之路为例，进行了深入分享。

“实体零售企业正在艰苦的奋斗，零售行业要想走出困境，在未来的发展当中，获取可持续发展的能力，就必须要在这样一个时代，不断地创新，才能保持竞争的优势。我们需要有识变之智、应变之方、求变之勇。”叶永明表示。

以下为演讲精华摘要：

七年前，我来到了零售行业，当时我认为零售行业是非常好的，是个很有意思的行业。但来了之后发现，零售行业正在经历非常大的挑战，尤其是传统零售行业，面临着新模式、核心能力、互联网技术、消费群体和需求变化等很多挑战，过去几年并不完全如我之前的想象，但我依然觉得这个行业很有意思。

在过去五年，百联集团主要围绕两条主线来开展我们的改革转型、创新发展。第一条主线是传统业务转型，包括门店的数字化升级，第二条主线是发展全渠道线上业务，构建i百联这样一个零售平台，从而改善消费者的体验。

百联集团在“十三五”以商业零售为核心，进行改革创新、转型发展。未来“十四五”，百联将从一个商业零售为主的集团，转型成为一个以商业零售为核心，商业金融、商业资产、商业投资为支柱（简称“一核三柱”）的商业产业集团。

所谓“一核”，即商业零售。“三柱”是：发展商业金融，通过开展金融业务，提升资金使用效率与收益，同时为主业发展提供充足的资金保证；发展商业资产，通过整合优质资产，提高资产品质，提升价值，助力主力业态创新转型；发展商业投资，通过收购兼并、培育创新项目来助力产业的发展。

商业零售行业的一个巨大优势就是拥有充足的现金流，即买即付。我经常说，我们要比自来水、煤气公司都要好，要利用现金流优势把零售的规模做大。

由于市场的竞争和经济的下行，当前零售行业的盈利能力在削弱。很多零售上市公司，都对资产收益率有要求。而在当前我们很难去达到这样一个要求。但是金融行业不一样，所以未来，百联会在证券、消费金融、支付金融和供应链金融上发力，形成我们的金融业务板块。

商业资产板块，像百联拥有大量的商业资产，我们把资产转化为资本，通过资本运作实现我们权益的增加和资产负债率的下降。

当然刚才说的商业投资板块，我们的商品供应链、终端模式转型、终端渠道的发展，都需要有资本的力量来助力于我们实现。

当前平台电商为争夺流量激烈角逐，新的零售模式不断在这个市场涌现，所以实体零售企业正在艰苦的奋斗。零售行业要想走出困境，在未来的发展中获取可持续发展的能力，就必须要不断去创新，才能保持竞争的优势。我们需要有识变之智、应变之方、求变之勇。

过去五年，百联围绕着新模式、新技术和新的消费进行创新。

2016年，i百联线上平台建立，全渠道到家模式开始建立。所谓百货的转型主要是百货企业的模式转型。我们目前百货是一个商业地产的模式，不直接经营商品，这给我们的门店数字化带来了非常大的挑战。同时，我们的客群正在发生着非常大的变化，我们提供的商品与服务，如何来满足这个时代新的消费群体的需要？

由此，我们进行模式的创新和业态的创新。2017年，位于苏州河畔的百联FOB时尚中心正式落成，我们希望在这个时尚中心来培育中国设计师，并将他们的优秀作品打造成集合店，进入我们的商业终端。同年，我们打造了白领型的买手集合店，买手直采集合欧洲著名设计师的品牌，希望建立精品百货自营模式。

今年，百联全新的策展型购物中心——淮海TX面市，吸引了众多的年轻消费者，已经成为淮海路上最具人气的网红打卡地。

我们在商超板块也进行了一系列的升级与创新，我们打造了新型便利店--逸刻新零售，其商品与业态和传统的便利店相比已经发生了质的变化。我们把现场烘焙、鲜食、茶饮咖吧等都引入进来，最近借助上海的早餐工程，逸刻又推出了逸小兔流动餐车。

过去几年，面对竞争形势，我们坚持转型和创新。但是创新从来不是一帆风顺的，我们说“入之愈深，其进愈难，而其见愈奇“”。创新在短期里，不可能有非常好的一个产出，同时创新是九死一生，需要我们的勇气和定力。

过去三年，我们有26个包含各个业态的创新项目，投资超过了26个亿。在创新实践中，我们建立了创新项目管理体系，来控制创新的风险，让创新更加有效。今天也和大家一起分享一下。

我们建立了创新项目的全业务链、全环节、全过程、全周期管理机制，分别是定义创新的核心要素、创新业务规划、项目实施筹备、项目实施推进、阶段性的追踪评价和考核、项目发展决策这六个环节，对整个创新业务进行管理。

同时，我们还建立了六大项目管理机制，即：基金孵化、跟投机制、赛马机制、容错机制、创新评奖和退出机制。

对于每一个创新项目，我们都分成三个阶段来进行管理，第一个阶段是孵化阶段，孵化阶段的管理重点在单店模型的建立，财务模型的验证调整。这个阶段，我们的重点是对商业理念的验证，信息系统的跑通和运营流程的跑通。

第二个阶段就是迭代阶段，我们管理的重点就是考察商品和供应链能力是否跑通，运营与数字化驱动是否跑通，单店财务盈利模式是否跑通。通过迭代，我们要实现核心能力初步形成，财务的目标可预期的目标。

第三个阶段是发展阶段，重点要评估创新企业经营与组织体系的建立情况、商品和供应链的复制能力、运营与数字化的可复制能力、网点规模快速复制和对外拓展的能力。最终实现EBITDA/EBIT 转正，增长与盈利可持续。

以上就是和大家分享的过去几年，百联走过的创新道路和我们在创新过程中的一些体会和经验，谢谢大家。