京东7FRESH经过整整3年的发展，再次迎来换帅。

正式上任不足两年，京东7FRESH的负责人王敬即被轮换。接任他的人选，依然是从外部引进而来的职业经理人——来自沃尔玛的郑锋。

昨日有媒体报道，京东7FRESH换帅，郑锋将接替王敬担任新的负责人，而王敬将有新的人事任用。36氪-未来消费了解到的情况，王敬的人事信息在今日已经更新，目前其已转岗至国际事业部，汇报向闫小兵。

不断测试的7FRESH

王敬于2019年4月正式任命为京东7FRESH负责人。此前，曾一手将打造起来7FRESH打造起来的王笑松，京东2019年4月的核心高管轮岗计划中被调岗。

王敬于2018年8月加入京东，在此之前为7FRESH首席战略官。加入京东之前，王敬曾先后担任美国超市企业普尔斯马特中国区商品总监、物美超市高级副总裁、罗兰贝格全球合作人、华润万家首席运营官等职位，后创立了新零售公司优吉客。

王敬接任之后，京东7FRESH的开店策略有了一个大的变化，从原来单一的大店模式，开始向多业态发展，甚至释放出会开放加盟。京东对这种非直营模式的官方口径是OFC（Operational Field Consulting）模式，即赋能其他商超，比如近日就在河北唐山，通过合作方式，开出了一家「七鲜·家万佳」美食生鲜超市。

而京东也在原来的七鲜超市大店模式之外，又增加了主打家庭日常购买mini业态的七鲜生活，还有围绕着Office白领场景、内设酒吧的七范儿。

唯一的一家七范儿，今年7月——开业6个月之后，因为疫情原因，选择关店。不过近日，七范儿又改头换面，以“七范儿·酒”的新名字，在北京大兴大悦春风里开出。不过从公开信息中我们看到，“七范儿·酒”的一些关键词：“首店”、“七鲜超市再开新店”，意味着今年2020年7月份七范儿银河SOHO的项目，已经彻底被内部否定。

七鲜超市和七鲜生活情况也没有太多扩张的迹象。36氪-未来消费了解到的情况，目前7FRESH三个业态加起来也就30多家门店。其中有10余家都是在2020年12月密集开起来的。目前七鲜超市官网可查的门店是12家，也就是说其他基本就是社区门店。

2018年1月在京东亦庄总部开出首家店，3年间仅开出30余家门店，7FRESH确实速度慢了。同类型新物种模式的开创者盒马，截止2020年9月30日，在全国的门店数已达到222家。盒马现在的开店速度、品牌影响力、业务创新、基础设施的搭建上，确实达到一个很成熟的品牌地位。

其实在王敬接手当初，7FRESH就已经进入到了开店缓慢、踌躇不前的阶段。

2018年5月，王笑松曾在京生鲜2018年战略发布会上宣称，7FRESH要在2018年年底前开出50家门店，5年内在全国铺1000家门店。然而到2018年底，7FRESH只开出了10家门店。

这让7FRESH在当时就为外界所奇怪其发展节奏。当时刚刚接任负责人职位的王敬曾在接受采访时表示，5年开1000家店的目标依然可以实现，但是开店方式发生了变化。“这1000家店不一定是我自己开，我可以跟合作伙伴一起来开。”

不过如今看来，除了和合作伙伴一起开店，以及开出几个新业态门店，其他的目标均没有实现。这大概率也是王敬转岗的原因之一。

对比王敬在接任时的门店数，7FRESH的开店速度并没有提升，反而继续在不断试错。

主打Office场景的七范儿，首店在开业仅6个月就关店，就可以看做一次过于激进的试错。没有了蔬菜肉类，主要售卖一些小规格包装的水果、网红零食、轻食简餐。此外最具争议性的一个做法，就是把酒吧装进超市，酒吧、餐饮占据了门店的一大块面积。

用非常直观的说法来形容，这个激进的新业态，混搭了太多场景矛盾的功能。一个飘着烧烤味、拥挤的大排档里，喝着精酿、洋酒的体验，真的是目标受众想要的体验吗？

这家店某种层面上来说是有点过度创新了，太想一次性在首店里塞进太多东西：餐饮（一日三餐+早午茶）、个性体验（第三空间式的休闲）、个性化购物（美酒+美妆），以及拥有到店、到家、预定自提等诸多运营要素的创新业态。结果在2020年上半年的北京疫情强管控措施下，导致来客寥寥，不得不暂停歇业。

最近改头换面的七范，不在将什么超市里面装酒吧，下班后小酌两杯的概念，而是变成了“葡萄酒体验店”，也就是说相对于普通超市，会有更多的酒类陈列货架，消费者可以在吧台现场体验，但不再是超市里面装酒吧的奇特模式了。

而从“首店”这样的宣传口径也可以看出，七鲜内部也在有意无意的避开与之前的七范儿扯上关系，某种程度也宣告了上一个模式遭遇内部彻底的否定。

7FRESH缺的不是一个负责人

除却个别的尝试失败，整个7FRESH放到如今的生鲜超市赛道，其实是没有形成太强的竞争壁垒。

王敬上任之处，提出的“优化、创新、协作”的战略背后，对应着3个核心能力建设：第一，通过建立垂直供应链、在重要商品上形成集约采购优势、打造自有品牌和独家商品，形成供应链中台；第二，增强全渠道技术管理上的能力；第三，增强运营优化能力建设。

首先目前从7FRESH的门店规模来说，并不足以实现在商品端集约采购优势，即便是加上京东生鲜电商目前的采购规模，因为7FRESH的商品其实来自京东垂直供应链、7FRESH研发供应链、7FRESH本地供应链，三条路径，而后两者占据了门店商品的大部分。

尤其做的又是生鲜生意，本地供应链是很重要的，而拿一个北京5家门店的规模来说，实难在本地供应链上形成什么优势，即便是举全国门店之力，30多家门店也很与永辉这样的巨头相提并论。

于是我们看到，首店之后，7FRESH在餐饮上放弃了全自营的重模式。在商品上，经过这两年的发展，也没有形成自己在商品上的供应链壁垒和品类组合又是。虽说商品较一般大卖场“高端”了不少，但依然以大货为主。这意味着7FRESH只是在原来的精品超市的基础上略有升级，或者说并没有形成与普通精品超市的明显区隔。

在这个基础上，去横向竞争，就难免又陷入到了过去零售商的价格战当中。反观盒马，过去一直在商品力上做文章，如今走进一家盒马，满眼都是盒马自有品牌商品。其自有品牌几乎涵盖了从生鲜到日用品的全品类，占比可以达到全部商品的20%。

当然了，盒马能做这些事情，是因为从盒马目前的门店和用户数规模来说，是支持它去对供应链进行重构的。如果说只是几十家门店，做自有品牌商品也是不现实的。

同时，过去几年盒马也一直不计成本的进行多供应链网络的搭建。目前在物流端，盒马在全国已经有3个产地冷链仓，6个销地鲜活暂养仓，44个销地常温和冷链仓，16个销地加工中心，它们撑起了一个生鲜商品能够快速从田间到门店的网络。

所以说，刨除战略、团队等方面，不计成本的投入，也是盒马如今与7FRESH拉开明显差距的原因，而这就又回到了7FRESH前进迟缓的原因。

有人说，7FRESH前进迟缓的原因，或许来源于7FRESH主观上的动摇。毕竟开店就是要赚钱，如果帐算不过来自然会自我怀疑，显然7FRESH是一个需要长期投入，在短期内看不到收益的事情。那么一旦目标不明确，就难免在投入过程中踌躇不前。

关于京东7FRESH，乃至京东生鲜业务，究竟想做什么样的事情，以什么作为核心竞争壁垒，可能连7FRESH内部并没有达成一个坚定不移的长远目标。至少从一次次的对外发声来看（2020年都没有什么发声），我们并没有听出一个清晰的关于长远发展的逻辑。

这又要说到京东7FRESH项目诞生的背景。2016年1月，盒马的第一家门店上海金桥店正式开业，此后各种以生鲜＋餐饮的超市新物种就纷纷出现，不仅是美团、苏宁这样的新晋选手，老牌零售们也纷纷推出了自己的新业态门店。

线上线下一体化创新的产业高峰期，谁都不敢错过这波潮流，于是京东的7FRESH也来了。从2018年1月那个时间点来说，京东已经是反应比较慢了，这也让人不免揣测，7FRESH存在跟风式创新的可能。

不过既然已经敲锣打鼓的开始了，京东自然也是想把这件事做好的。于是在2019年京东内部大轮换的背景之下，不惜从外部挖来职业经理人，替换下了京东老人王笑松。京东当时对王笑松操盘的7FRESH的评估，很大一个原因，就是认为投入资金过重，回报周期太长，过程风险太大。

当时的京东大概认为，7FRESH需要一个高人，带领其走入新阶段。现有的人和模式，都不足以让7FRESH有跨越式的大突破。于是，京东挖来了王敬，甚至为了挖来他，花钱收购了其名不见经传的创业项目“优吉客”。

而从过去的发展情况来说，7FRESH依然发展缓慢，不但没做出什么突出成绩，反而是在不断的试错。

于是，7FRESH又从沃尔玛挖来了曾任沃尔玛华东区运营副总裁的郑锋。从此人的履历来看，虽没有王敬那样丰富，但却是从沃尔玛一路成长起来的老零售人，在沃尔玛有着二十年从业经历。而且据说其实沃尔玛新店建设的主要贡献者，过去十余年一直在负责沃尔玛中国的新店发展、既有店改造的整体管理工作。

从履历来看，是7FRESH目前需要的人，作为从线上发家的京东，其实并不擅长线下生意，尤其是生鲜这么复杂的生意。从王笑松到王敬，京东已经有意识的在为这块生意找一个更懂线下实体的人，但过去半年的成绩京东显然是不满意的，于是又火速换帅。

沃尔玛的招牌、二十年的零售从业经验，看起来都是如今的7FRESH如今需要的，只是不知道，如今的京东是否想清楚了7FRESH要走的路，亦或是京东就是需要新负责人来给出一个方案。但是对于新的一套方案，京东能给到多大程度支持，以及在目前远远落后的现状下，市场和竞对又是否留有足够空间留给7FRESH，就未尝可知了。

7FRESH最值得重视的，应该是王笑松时代打造的模式（类似盒马），目前已经错过了市场发展的黄金周期。王敬时代打造的模式（过于激进），已经验证并不符合顾客的实际需要。

7FRESH，需要来一次彻底的模式变革。