1月8日，在五星控股集团召开的2021年度工作会议上，董事长汪建国万字纵论商业模式。

“商业模式既是价值实现的载体，也是各项工作的抓手”，他要求2021年作为集团的价值年，要把所有精力聚焦在模式升级上，从而快速地创造价值、实现价值。

在长达两个小时的演讲中，汪建国重点回答了为什么进行模式升级，什么样的模式是好模式以如何构建商业模式，现场不仅干货满满，很多观点还是其首次公开分享的内容。

作为2021年的开篇，本期《私享》节选了汪建国在年度会议上的部分讲话，以飨读者。

1

为什么升级模式

我们的商业模式有问题吗?

过去的一年，我们所有的公司也都已经进行了模式的升级和迭代。我们不能说现有的模式有问题，但是我们认识到我们所处的环境又有了新的变化，而且这些变化是十分重要的。

目前我们直接感受到的是国运当头，在全球疫情的影响下，中国异军突起，经济持续复苏，这是十分了不起的；中央经济工作会议明确中国经济进入由内循环带动双循环的新时期，有新的格局；资本市场也在不断创造历史新高，关注股票的也都感受到了。

在这么一个大的背景之下，我的思考是我们要抓住时代的机会，乘势而上，通过再次升级我们的商业模式，加快企业价值的创造，加快企业价值的实现。2021年，我们把这一年定义为“价值年”，价值创造、价值发现、价值实现是我们2021年的中心工作，我们不能分心，不要偏离这一中心，要集中精力，要聚焦。

商业模式是我们价值实现的载体。五星控股过去十年的成就在一定程度上是创造了多个不同的商业模式。我们要记住，成也萧何败萧何。未来我们能不能继续走向成功？能不能持续得到资本市场和社会的认可？我理解仍然需要靠好的商业模式。

同时，我也认为，升级模式是我们各项工作的抓手，我们要把好的思想、好的技术、好的团队融合到让用户、让合作伙伴、让资本和社会都能感受到的商业模式当中去。

2

商业模式“四比较”

今天，我想分别从大和小、深和浅、上和下、虚和实的比较来谈一下我对商业模式的理解。

01

商业模式的“大和小”

企业究竟做大，还是做小？

有人说做小，小而美。我认为，没有小而美，以前小可以美，现在不行，原因是什么?我们从资本市场看，美国10年来市值增加了三倍，但美国的企业总数减少了1/3，意味着什么？意味着一部分小的上市公司被淘汰了或者被并购了。小的企业未来没有出路，因为未来是头部效应，未来谁集聚资源，未来谁就是老大。

投资是认知的变现，产业是认知的贴现，增长的极限是认知的局限。做产业也要用投资者的眼光，做投资也要用企业家的思想，这是辩证的，我们要对这个问题重视。

小而美的时代已经过去了，有人说，那就做大？

但是，我告诉大家，大而不倒的时代也过去了。我们不能简单地追求排名。排名是个好东西，也是一个坏东西。排名成就了很多企业，也害死了很多企业。对于我们企业而言，我们不要过多关注排名，不能简单的追求做大。

从大和小的维度来看，不是小，也不是大，而是强，最终做有价值的企业。

02

商业模式的“深和浅”

究竟企业该做深还是做浅？

对产业互联网来说，必须做深。消费互联网做浅没有关系，因为它大，它有流量。但是，产业互联网不行。

在产业互联网领域，国联股份是很好的案例。涂多多做得最深，形成了相对垄断，之后又做了玻多多。玻多多在行业内也没有能和它抗衡的企业，再做卫多多等等，国联股份每进入一个行业，都是这个行业的龙头，目前国联股份有十几个主营条线。

我们如何在某个行业当中做深，在某个细分领域做透？做企业未来没有其他出路，就是要做深做透，通过做深做透，提高你的竞争壁垒，提高你的护城河，形成你的核心能力。

03

商业模式的“上和下”

我们是一个商业企业，过去渠道为王、终端为王，我们享受过红利。在五星电器的时候，只需要一个展台，生意就能做起来。但是， “渠道为王”的年代过去了。

现在，我们如果仅仅注重下游的建设，注重网点的建设，可能不是我们的方向。未来一定是全链路，供应链是核心，“双控”才是方向，既控上游又要控下游，还要提高效率，还要有智能匹配，还要有倒置的供应链。

在上和下的关系方面，可能不是简单的上或下，可能要上下相容，要体现出产销合一，没有零售商，没有批发商，我就是经营这条“链”的“链长”。

04

商业模式的“虚和实”

2021年是我们的价值年，价值年我们有一个很重要的定位就是把基础夯实、把风控管理好。无论是做投资还是做经营，我们必须首先是风险控制，必须把企业做实。从价值观来说，就是诚信务实;从企业来说，就是把企业做实，我们每个人都去做一个本分的生意人， 把生意做好是我们的本分，把企业做实是我们的责任。

3

商业模式“四连问”

一个好的商业模式要回答四个问题，我概括为“三个清晰和一个可持续”。

01

要有清晰的目标市场和清晰的用户

你究竟是做什么市场？你究竟做什么样的客户生意？你究竟在什么地方做什么生意，这是我们要问的第一个问题。

那么，我们要打造模式，要优化模式、升级模式，首先就要回答这个问题。我们要找到自己的目标市场，不能说全国都是你的目标市场。有的企业还没怎么样就想全国开花，把红旗插遍全国，这肯定有问题。

02

要有清晰的产品和服务

清晰的产品和服务是我要问的第二个问题。无论做什么生意，无论什么模式，你都要回答你究竟提供什么样的产品？提供什么样的服务？如果你什么东西都做，对不起，敬而远之。因为什么产品都做，肯定做不好；什么服务都做，肯定也做不好，必须要有真正的核心产品和服务。

03

要有清晰的盈利来源

有人说，先规模后效益，有规模以后就有盈利了。对不起，产业互联网有规模以后不一定有规模效应，以前我们1个亿和10个亿的返利差距很大，现在没有那么大差距了。

在这里，我要强调我们必须要转变观念。低毛利的时代我们必须要去颠覆，我们必须要把毛利做出来，要把利润做出来。我们不可能做到赚钱不辛苦，但是也绝不能辛苦不赚钱，我们辛苦必须要赚钱。

以前企业靠大规模作战，先有流量后有产值，现在这个流量思维必须改变，我们必须要通过做供应链，改变这一现状。

04

盈利是否可持续

能不能持续增长？能不能持续盈利？你的组织、文化、机制，工具、技术怎么样？能不能支撑你的企业持续发展？

4

好模式“五要素”

通过前面商业模式的“四比较”和“四连问”，我得出的结论，好的商业模式要有综合价值，我概括有这么几个概念：

01

必须做头部企业

必须做龙头老大，无论你什么赛道，什么细分市场，要么你在这个品类当中做“龙头”，要么在区域上的做“地头”。总的来说，要做老大，必须坚定这样一个方向。只有做细分领域的老大，才有龙头地位。

02

必须有溢价能力

有了龙头地位之后，我们衡量的第二个标准就是要有溢价能力。价格要我们说了算，我们有定价权，这才是方向，这才是一个好的商业模式。如果没有溢价能力，价格说了不算，一定不是好的模式。如果有溢价能力，就能克服低毛利困境。

03

必须有顾客价值

顾客是基础，产品是灵魂，供应链是核心。好的商业模式应该是这样子的，你的客户怎么样？你是不是抓住了好的产品?如果抓到了好的产品，你的模式就有优势。如果你没有好的产品，仅仅是说我有很多网点，仅仅有好的客户，仍然不行。还有更重要一点，必须以供应链的核心。我们所有的企业，未来都要强化供应链能力的建设。

如果一个商业企业，没有供应链的能力，这个企业基本上不存在，这个企业不可能做好。所以，这个是我们可以去打造的。

04

要对产业有价值

一个优秀的企业不是简单做好就行，要做创造性的事情，要对产业的升级，要对行业的进步有所贡献。

05

要有持续增长能力

资本市场衡量企业商业模式价值的标准首先问你跑的快不快，模式好就应该跑的快；如果跑不快，说明你的模式不一定好。如果没有一定的增长速度，企业暴露的问题就会很多，而一旦增长了、发展了，有的问题可能就会迎刃而解。只有增长企业才有价值，增长是解决一切问题的最佳药方。

一个好的商业模式必须要有综合价值，这个综合价值就是做头部企业，要有一定的溢价能力，要为顾客创造价值，要为行业做出贡献，最终实现持续的增长。只有这样，才能打造投资者、社会和消费者认可的品牌，才能把我们的企业从大做到伟大。