社区团购一度有冲击所有零售及电商业态模式的气势。但是社区团购还不能团购手机，这也是事实，而且也没人有这个需求。这是大家在市场浮夸的当下期，没有来得及思考的。

一是消费者不需要，二是平台没能力。其实社区团购不能团购的商品类目还有很多。除了兴盛优选打着社区电商的名义，一直有限度的试探多品类的团购可能性。基本上现在主要社区团购平台，对于一切个人化、百货类、强品牌商品，没有任何探索部署的迹象。

社区团购是以团长为载体，撬动社区级场景内，家庭单位的日常高消耗品的购买。生鲜成为这个赛道目前当仁不让的第一品类，虽然生鲜的有效流通模式，现有的社区团购流通链路，其实并不能实现基本的购买所需。生鲜购买的是围绕着一顿饭的解决方案，60元左右客单价，存在十几个低单价生鲜单品的组合，这是社区团购目前完全无力满足的服务痛点。

这里特别拿手机和生鲜举例，除了手机的商品属性与生鲜存在非常多的差异，还有一个本质原因在于，同样是主打社区级购买的本地即时零售（同城到家零售，以下简称即时零售），偏偏能够成熟简化手机的即时售卖和交付。

2020年的中国社区级场景的零售创新，社区团购抢占了大家的注意力，但是即时零售却更扎实的拿下了社区零售地盘。

社区团购存在的优缺点

社区团购绝对是2020年下半年中国电商和零售业的重要话题，但是同一个时间发生在产业端的一个重要变化，就是到家即时零售已经从生鲜、快消（食品、酒饮、家清、个护等）、医药等家庭类、标品类商品，大规模的向手机3C数码、服饰、美妆、宠物等多品类拓展。

手机，又是这其中品类特性最典型的商品。如果没有总结错误的话，2020年4月15日，苹果公司发布的iPhone SE 2020（第二代）手机，第一次在国内电商平台，出现了十几分钟极速送货上门的服务。两家外卖平台和京东到家，都对外宣布了对这个服务的履约时效记录。

这里面达达集团旗下的京东到家，能力相对更突出。就在外界还未注意的时候，京东到家已经完成平台6000家手机实体店的上线，覆盖了苹果、华为、OPPO、vivo、小米等最头部的手机品牌。2020年双12活动当天，京东到家平台手机3C品类销售额，竟然是618当天的6倍。

手机这个商品非常特殊，直到今天，手机依然是个人消费品的第一品类，也是每年两个电商大促（618、双11）创造成交额记录，以及KA品牌业绩记录的第一品类。直到今天，拼多多依然将手机（具体来说就是苹果品牌），作为「百亿补贴」的第一品类。

手机在传统实体渠道和电商平台，又属于绝对供给过剩的存在。但是今天一个消费者前往实体店，也未必能马上有货（不同颜色、内存等款式区别）的情况下，消费者却可以坐在家里，下单就十几分钟收到货的体验，确实更新了我们这个行业很多常规化的心智——消费者自己都不觉得手机这种东西有必要随机下单随时收货，到家即时平台一旦提供了这种服务，消费者是回不去的。

谁不愿意体验更快更便利的购买服务呢？就像手机屏幕的刷新率一旦干到了120Hz以上，用过的人就回不去了。消费者回不去，就是零售业局部创新的美好结果。手机能够成为到家即时平台的成熟稳定品类，本质原因在于即时零售服务，在社区级场景能力的两个升级：

第一，用户对任何随机购买的随时获取，已经养成日常习惯。东西就该马上送到，成为国内消费者的常规意识；

第二，到家即时平台已经可以满足多品类、全场景、日常化的主要购买形式，实现了整体的产业基础能力建构。

这应该是最美好的零售业态形式之一：来自B端供给的能力成熟，以及C端消费习惯的日常普及。这种美好形态带来的业务现象，会有如下特征：整个产业基础和交易关系都非常完善。消费者也有随时随地跨场景、跨时段的随机下单习惯，随时获取的预期。平台方也具备灵活履约的成熟业务能力，平台对顾客的任何需求满足，不存在商品供给和履约交付的前后差别（前端体验和效率差别，后端成本和能力差别）。

一旦即时到家零售进入到这个阶段，平台和顾客之间就会进入到一个更良性的自循环阶段：符合这种美好形态的品类得到不断扩展，消费场景继续挖掘扩展，整个流通渠道和交易关系的覆盖深度逐步加强。最终，形成一个相对极致成熟的业务形态：

一个人身上和他家里的所需，基本上都来自一个购买平台。这是社区团购目前远远做不到的。

我们将即时零售和社区团购予以模式对比的理由，在于两者都打社区级场景的零售。社区团购前段时间引发的广泛社会影响，主要来自大公司提高竞争门槛，想在短时间内解决战斗的大规模投入。而在零售产业内部，针对社区团购的模式价值评估，主要看中的是社区团购能够用电商化的手段，将服务深入到全国性的所有社区毛细血管——下沉市场的进阶化零售产物。

它的方法是将社区作为一个统一购买单位，通过团长在前端（社区）一揽子运营和履约能力，将此前电商覆盖全国生意的快递包裹形式，集约化为B端供给流通形式。促使平台操盘这个生意的经营回报，得到三重回报：全国性市场布局，批发式流通服务，零售化交付体验。消费者，也能最终得到购买的价格优势。

说到批发式零售，美国COSTCO算是实体零售里面的王者品牌。每个家庭前往COSTCO卖场购物，其实都是默认将自己的小家庭，当作一个小店。前往COSTCO购物，就是给自己家批发进货。这也是为什么，COSTCO会员一次性买得多，COSTCO卖场的价格很便宜。

这里面最值钱的产业局部变革，就是让平台做了一套批发式的零售生意，建立了价格竞争优势。类似COSTCO的生意现象，其实也很常见。就像中小学校的老师，让班上学生买校服，就是一种很原始的团购生意。学校是社区，老师是团长，学生是顾客，校服是商品。但是这里面的问题是，老师敢让学生买米面粮油，买手机电脑吗？

因为批发效率和品类丰富是有天然矛盾的，品类多了，单品流通规模一定会下降。毕竟这种单品规模，不是真的批发到渠道商，可以通过跨库存转移和时效管理，实现有质量的效率和丰富的商业系数关系。直接到零售交付阶段的批发会导致规模下降，建立在批发效率上的价格优势，也就严重受损。毕竟社区团购这种批发零售的一体化，消费者在单位时间内的购买需求，短期不能解决即时性购买；长期不能获取跨场景多品类的购买。其实COSTCO的品类扩张就非常克制，甚至可以说一直都在极力精简。

这是零售业背后的基本商业规律制约，与其模式的先进或落后并无关系。

社区团购短时间内，完全不能替代社会一般零售渠道的购买价值。尤其是不能替代类似京东到家和外卖平台，还能提供的全品类、即时便捷性、高客单、高频复购的成熟服务。

即时零售步入产业成熟期

本地即时零售的全品类能力，远远超过社区团购。本地即时零售的产业链成长能力，其实也超过社区团购。

名创优品创始人叶国富不久前说过一句话，他说社区团购再干一两年，500平米以上超市都没戏了。叶国富说过很多夸张的话，唯独这话说的很有水平。至少，他没说社区团购会会影响小菜贩的生意，会垄断老百姓的生鲜菜篮子搞涨价。不信，大家看看最近蔬菜价格的暴涨，究竟是小菜贩在涨价（首先还是上游批发涨价），还是社区团购平台在涨价？

回到社区团购和即时零售的话题。叶国富的警醒之言，放到零售业来说，其实也很容易破解。两者既然都是做社区级场景生意，就看谁能做到：人无我有（品类丰富），人有我优（履约便利），人优我廉（价格优势），人廉我转（拓展阵地）。

即时到家零售的品类丰富刚才阐述很多了；履约便利目前在即时性和便利性方面，即时零售完胜无疑；社区团购建立的价格优势，目前抛开大平台的补贴，社区团购可以在几个局部品类上有稍微的价格优势，但是还不能形成太强势的渠道优势。即社区团购的价格优势，还没到非买不可的地步。

这里重点要说的是拓展阵地。

社区团购的产业链组织要素有四方：平台、供应商、团长、消费者。即时零售，我们以这个赛道的最大平台京东到家举例，它的产业链组织要素有四方：零售商、品牌商（供应商）、达达快送、消费者。这四方之外，京东集团也对京东到家有着全方位的资源输出。

从京东到家组织要素的四方可以看出，即时零售对应的零售商，对比社区团购对应的团长，两者的商业能力沉底和业务阵地拓展，能力太多悬殊。

一直到今天，社区平台对于团长的组织要素打造还很不够。看似团长在整个业务链路上，有着清晰的前端营销获客与履约服务的职能定位。然而，团长不属于平台员工，团长的个体化定位也不能与平台，形成对等商业伙伴关系，团长的收益回报率也不能团队化成长。

进一步来说，其实团长在社区团购目前的业务角色定位，还是属于很典型的个体功能定位。即便有些团长想要团队化作业，其实社区团购平台从整个链路的能力设计上，就没有考虑团长的团队化。既无法确保团长从个体到团队的边际价值递增，平台对团长的能力沉淀，也属于永久性的个体式能力成长。团长的价值贡献只在团长，一旦有所突破，主要还是收紧到平台所有。

简单一句话：团长定位过于工具化。

零售商的能力成长是关键

即时零售平台对应的零售商，除了本身具备的大体量对等议价权益之外，还在于零售商承载的单一流通能力远远超过团长。零售商以及品牌商组合一起，所能承载和持续累进的服务力与商品力，一直都会是社会流通末端供给的能力主导者。

也就是说，即时零售和背后的实体零售商、品牌商，组合起来呈现给消费者的零售业态优势，就是：电商的购物、外卖的便利、主流零售的一站式综合体验。

因此，即时零售平台在业务升级和扩张当中，一定会时刻注重零售商的能力升级。就像京东到家的数字化系统——海博系统，这是一个可以帮助零售企业实现集商品管理、用户运营、活动营销、履约优化、数据看板于一体的全渠道数字化解决方案。

也就是说，一个零售单位的一揽子运营能力——流量、用户、交易、营销、履约、数据——数字化解决方案，京东到家不是留给自己，而是赋予给零售商伙伴的。而且还是三类重要头部的合作伙伴：华润这类全国性布局的大型零售商，雀巢这类全球500强的超级品牌商，苹果华米OV这类主流手机厂商等更多品类的头部玩家。

即时零售平台需要注重零售商的能力升级，主要原因是零售商背后还有庞大的品牌商体系。因为整个线下商业尽可能的加速电商化，依然是今天社会零售的主旋律功课。品牌商原来一直在走线上电商、线下渠道的两套体系，即时零售加一把力推动一下，品牌商自己融合零售商的程度和速度就能更多更快一些。

对于零售商、品牌商，乃至顾客来说，整个交易关系首选一定是以品类（商品）和品牌的需求维度开始的。商品在品牌商那里的品类能力，以及在履约保障上的近场景库存表现，势必要加强零售和品牌的融合关系。

对于达达集团来说，零售商和品牌商在京东到家的业务盘子里，起到提升达达业务规模和能力的中坚力量，才能建立起京东到家足够高与多的品牌和门店规模壁垒，尽早帮助达达拉开和同业竞争对手的差距。

因此，达达集团的京东到家为代表的即时零售，提供的整体业务链路组织要素：达达快送（履约）+京东到家（交易平台）+零售商连锁商（渠道库存）+京东（大平台资源输出）+品牌商（生鲜、快消、3C、服饰、美妆、宠物等）。京东是其中的特殊资源条件，它的物竞天择和平台流量，扩大了京东到家的业务半径，提升了消费者的多种解决方案。

正是有了这些完全不同的人廉我转（拓展阵地）的潜力和能力，即时零售带来消费者和合作伙伴的就不只是品类丰富性，还有业务丰富性。有些方面的场景服务力，目前即时零售拥有的业务条件，可能比任何平台都要优越。比如当前全国职工返乡过年需要核酸检测报告，京东到家联合第三方检测机构，就开通了上门检测服务。

就像我们看到的那样，很多已经在电商、实体零售、即时零售方面，成熟运转且有持续稳定口碑的大促活动、粉丝会员体验活动、联合品牌商的直播活动、深度为品牌商和零售商定制化的业务创新……目前社区团购至少都没有拿出有说服力的案例样本。

值得一提的是，京东到家因为一直秉持着“只赋能，不碰货”原则，这些能力是实实在在给到零售商和品牌商的。就像达达集团创始人、董事会主席兼CEO蒯佳祺，2020年11月19日在“CCFA2020中国全零售大会”上说的那样：中国电商已步入微距电商时代，蓬勃发展的即时零售是其中最大机会，达达集团作为本地即时零售和即时配送平台，永远不与零售商、品牌商竞争，而是为零售商、品牌商、个人用户赋能。达达快送专注做好同城零售物流新基建，京东到家专注提供更多数字化转型的技术、工具和服务。

社区团购目前的业务拓展依然很火爆，但是它的业务场景拓展能力，目前来看，还远远没有表现出有规律的成长路径。