餐饮店和便利店是近些年两个备受关注且处于持续变革中的又试图脱离传统的基础业态，它俩的关系极为复杂，其中的复杂关系大概体现在两个方面。

其一是它们都接受了标准化的改革，但两者的改革指向并不相同，便利店的标准化是有利改革，有了标准化，这利于整个业态的系统化与集中化发展，便利店的标准化是普适的，它适用于所有的便利店品牌。

餐饮店的标准化属于推动式的基础改革，但餐饮业的标准化并不是普适性的，这就导致一些不具备标准化识别能力的餐饮品牌在落地标准化时踩了不少坑，更导致一些不知所以的餐饮从业者一味对餐饮标准化进行批判。

其二是它们都到了标准化的下一阶段，标准化一词几乎是属于“上一个时代”的标签，但便利店和餐饮店这两大业态都走了不同的路子，我们且将标准化的下一个阶段称为“个性化”。

由于便利店的标准化是普适性的，这就等于之前的标准化流入了便利店的血液中，所以我们可以看到，便利店的个性化实则也是用标准化的内在去迎合个性化的种种可能，至于这样的可能是如何呈现的，这样的呈现将会有什么样的走向？它将带来什么样的机会与影响？这也是本篇文章的核心之一。

我们在此处还得做出一定的说明补充：正因标准化在餐饮业并不是普适性的，或者说餐饮业难有流程和操作上的绝对标准化，我们同样可以意识到，餐饮业、餐饮店的个性化并非完全基于标准化，严格来说，餐饮店的个性化实际并非完全基于产品方面、服务管理方面的标准化而来，这就导致比起便利店的个性化，或许只有餐饮店的个性化才是真正的个性化。

由此，本篇文章的主线是更加具体地去梳理餐饮业和便利店行业两者之间复杂逻辑的所在、其复杂逻辑背后的具体价值所在，不仅是让这个复杂更加清晰，更是让它产生一定的商业价值。

虽然我们论述的主角是便利店，核心脉络也将围绕便利店如何学餐饮店来展开，但本篇内容的另一角色是餐饮业、餐饮店、零售厂商等，那么，无论您是餐饮从业者又或者是便利店从业者，您都能从本篇内容中受益。

好的行业千千万，为什么餐饮业唯独要去学新零售？

其中的复杂，我们从“新零售”一词说起。

餐饮算零售吗？实际餐饮并不具备太多的零售属性，不具备零售属性是因为餐饮没有零售的优势，饭店不必谈，即使是小吃店，它的零售属性还是比较少的，餐饮具有即食性、现场性，其核心也与温度有关（无论高温、低温），餐饮产品的体验会随着温度的变化、保存时间的变化而产生一定的口味变化，甚至还有一定的食品安全问题。

在筷玩思维看来，正是餐饮不具备零售优势，或者说餐饮不具备一定的零售基因，所以才有了餐饮业向零售业学习的前身事实。

但餐饮向零售学习，这个过程学的不是传统零售，而是新零售。

新零售不是一个特指，而是泛指，业内人人都听过新零售，也都知道新零售，但具体什么是新零售，大多数人是无法对它给出确切定义的。

有记者问某（传统）零售大佬，你怕不怕被新零售抢走份额？

该大佬回答，只要新零售的核心还是产品，当我做好了产品，我就不担心新零售会怎么样。

实际上，说新零售的核心是产品、物流、效率、消费者、大数据等的大有人在，但这些思维都不全面，或者说并不准确，如果说产品是躯体、效率是心脏、大数据是脑袋……但如果是这样的组装思维，它充其量也只能组建一个生化人或者植物人。

新零售是一个复杂系统，关于复杂系统，我们应该避免用单一的本质、核心一类概述词，理清其中的逻辑才是关键。

新零售的逻辑关键或者说新零售的特点其实是“对组织进行一定的系统活性管控”，正因新零售是基于传统零售的一大改革，所以我们在讨论新零售的时候也得用传统零售做对比，比如传统零售的选址（基本）只看人流（或商圈），新零售的选址则需要考虑到从人流到人群构成的分析（包括商圈价值分析等），再落到人群消费行为的分析和重构上。

再比如说选品，传统零售的选品就是考虑该产品卖的如何（过去卖的如何——数据、未来卖的如何——基于数据或超越数据的预判），如利润率和购买频次等，新零售则得将选品思维升级为对产品价值的审视与筛选，以及产品与消费、产品与客群、产品与品牌等的价值关系最大化等，完整的新零售产品逻辑还需跨到产品研发阶段，包括将市场产品变成自有产品等（即使只是贴牌）。

我们可以看到，新零售特有的“组织系统活性管控”——其中的复杂度梳理、价值输出最大化的评估与操作，这刚好是餐饮业发展所必须的，比如说传统餐饮的上新只看利润率和新品的火爆程度，其中抄袭是关键，而用了新零售思维的新餐饮在选品方面就得更多考虑其中的复杂度梳理、价值输出最大化等的评估与操作。

有了新零售思维，（餐饮业/餐饮品牌的）产品终于不再只是产品，也不再只是某一个利润指标，它成了表述餐饮品牌的一个投影：成了品牌打好市场关系、服务好顾客需求，甚至也是应对市场竞争、关注品牌可持续发展的一大根基。

为什么好的行业千千万，而餐饮业却唯独要去学新零售，其关键就在这里：餐饮业的发展需求和新零售的发展需求的复杂度及复杂度指向是有一定重合的。

趋势的逆转，当下的便利店为什么反而要去学餐饮店？

梳理了前文，我们就可以进入到下一环节，为什么两者会反过来，在当下却是便利店要去学餐饮店呢？

这个泛泛的问题可以细化为两个具体的问题：其一是当下的便利店行业遇到了什么问题？其二是当下的餐饮模式有哪些优势可以破便利店的发展困境？

1)、便利店的痛点一直很痛：营收全看运气

从形式上看，便利店解决的是便利式消费，其是以线下为主的效率生活刚需即时类解决方案；从内容上看，(传统)便利店几乎不做任何生产，其产品基本是直接供货的同质化标品，贩卖的也大多是零碎的小额消费商品；从体验的角度来看，便利店人工的意义仅是一张嘴和一双手而已，其中的服务需求是极低的。

这就意味着便利店消费毫无复购可言，反正消费者去哪儿买都是买。

如果我们对比百货店和便利店，就会发现即使是同样的商品，便利店的售价总是要贵一些，比如一瓶康师傅矿泉水在家乐福卖0.9元，而在大多便利店的一般定价为1.5元，价格区间为1-2元，终端价格的不同与供应商价格（拿货价）、企业可控成本（房租等）、企业不可控成本（物流成本、管理成本、损耗率等）有关。

但关于刚需消费，消费者并不会在几毛钱的事情上耗费太多精力，在便利店网点极为丰富的当下，消费者关于便利店基本先是就近选择，之后才是关于品牌的筛选。

以一瓶水的消费为例，假设家乐福的售价是9毛，而即使家乐福门口的便利店的售价为1.5元，大多消费者也更愿意为便捷买单，除非他们有非得去家乐福才能买得到的其它商品。

我们可以意识到，便利店和超市看似是同一个物种，其实两者的本质并不一样，超市解决的是更低价格、更多商品的生活式购物，便利店解决的是(小宗)即时生活商品消费的便捷交付。

还有一个因素也值得关注，便利店与便利店之间的价格也并不相同，同样的罐装可乐在同一个商圈的不同便利店，也会有一家卖2.5元、另一家卖3元的现象（即使更廉价的并非临期商品）。

在便利店的消费中，人们的即时生活商品消费也被无数多的便利店以实体网点的形式做了地理式客群切割。

加上消费者本是流动的、消费需求是即时的、消费商品是同质化的，这就导致便利店的客群来源就沦入了更不可预测的境地。

那么，披着新零售外衣的外卖能否打破便利店的发展窘境？

以一线城市的广州为例，我们查询了美宜佳、天猫小店、T3便利、7-11便利店、京东便利店等的外卖月销量，其月销数字基本在10单到200单之间，最多的月销量也仅在1300单-1800单之间（占比低于10%、仅是单一平台数据）。

同时，便利店外卖的起送价也定在了20元以上。实际大多数人去便利店仅仅是买一瓶水、一点儿零食等，便利店消费的客单在10元左右是常态，再加上外卖平台需要的推广费、抽成等，可见便利店并不具备太实际的外卖基因。这也是一些小区门口的便利店至今还是老板自接单、自配送的传统模式的原因（之一）。

大多餐饮品牌有着无法拒绝外卖的理由，但外卖、新零售对于便利店不过是一块食之无味的鸡肋。

大多便利店的痛点很明显：

①某商家愿意给顾客提供不那么贵的价格：一瓶同样的水，超市卖0.9元，同行卖1.5元，我只卖1.2元，顾客能否多走一分钟来找我复购？

②便利店消费苦于同质化已久，商家如何用新的产品逻辑提高门店竞争力、提升消费者的复购必要性？

这时候，少部分便利店经营者们把目光投向了餐饮店。

2)、便利店存在的大痛点：几乎没有人会给出“这家便利店不错”的评价

便利店的优势是刚需、高频，但劣势是客单低、标准产品利润低、复购成谜且品牌效应不明显，比如要买一桶泡面，消费者才不管是7-11还是全家又或者是否为杂牌店，反正看谁离得近且有这个产品即可。

餐饮产品虽然也有标准化，但餐饮产品并不是标品，这也意味着餐饮产品的利润是掌握在门店手里的，再由于餐饮行业的门店与门店之间有品类的区隔以及菜单的区隔，对于好的餐饮门店，大多消费者确实愿意多走几米、几百米、几公里甚至几百公里就为了去吃那一口，哪怕排队也在所不惜。

如果拿餐饮店和便利店相比，从消费的角度，这就可见便利店极其悲哀的命运，虽然都是解决消费者生活吃喝的需求，但两者的命运确实不一样。

我们通常会用“很棒”来评价一家餐饮店，但少有人会对一家便利店说“这家店不错”。哪怕是卖便宜点的便利店都得不到这样的评价。

且不论好的业态千千万，为什么便利店要去学餐饮的问题，我们确实看到餐饮的思维、餐饮的占比在新式便利店里几乎成了标配。

便利店如何学餐饮？

不止便利店有同质化现象，餐饮门店也有这个问题，但即使是两份一样价格的炸酱面，消费者也不会以就近原则为最高指示。

在餐饮消费上，一些环境不行、服务一般但口味带劲的苍蝇馆子可能还更受顾客欢迎。而一些便利店可能再怎么光鲜亮丽，其客单及单量还是上不来，更难有消费者走数公里过来消费。

为什么难有消费者愿意多走几步路？大多便利店实则是坐商思维，一手拿别人供货的产品，哪怕是同质化的产品，另一手再卖给消费者，哪怕要等消费者自己上门。

但我们要知道，如果坐商太多，那整个市场下的坐商们几乎不会太挣钱。

餐饮店表面上是坐商，实际它们是行商，餐饮人购买的不是产品，而是原材料，门店需要对之进行二次加工，将之从同质化市场脱颖而出，另一手再卖给消费者。其中的行商表现在沟通上，让产品会说话、让品牌有个性、让体验入记忆，最终让消费有必要。

其中的操作链路既长且复杂，比如线上通过营销种草，到店通过产品体验让消费产生惊喜点，离店再通过会员系统、又或者让消费者自发分享带来新的客群及复购等。

便利店和餐饮店的模式不同，自然无法将之生搬硬套，但坐商真的无法创新了么？

1)、信息差+速度差+优质的选品能力，标品经营也有春天

我们从餐饮的坐商思维开始说起，在产品竞争中，有两个较为常见的词：信息差、速度差。

比如春季有春笋、香椿，这些食材季节性、地域性比较明显，有些大品牌的动作确实会慢些，又或者不知道、甚至索性就错过了这类季节性产品。小门店、小品牌就没有这样的担忧，即使季节性新品早上才到市场，小品牌们可能当天晚上就更新了菜单，信息差、速度差给了小门店极大的优势。

便利店也有这样的问题，抖音、小红书等APP给了一些新品瞬间爆红的机会，比如早前的火鸡面、预包装螺蛳粉等，但这些新品要成为标品、再进入便利店还需要一些时间，进入商超的时间可能会更长。所以这类网红新品大多数人要么不知道，要么就只能从网上下单，再等个数天才到货。

一些小便利店看到了这样的机会，于是将之纳入产品库，有了网红产品的加入，一旦网红产品的数量够多，那么常规的便利店也能摇身一变成为网红便利店，这家店再到线上推广、种草，有了粉丝分发、追捧、消费，一种新的便利店业态就诞生了。

沉寂多年的便利店业态一下子就有了新的玩法，我们在市场也可见，Today便利店、便利蜂、秋田生活(便利店)等早已将之玩的风生水起，樱花草莓味/青梅味奥利奥、奈雪气泡水、草莓干、椰子干等网红新品就是它们店里的第一标配。

万年同质化、万年不更新产品的便利店突然有了网红属性，它们开始持续更新一些超市买不到、只有线上才看得到的网红产品，相比起80后喜欢逛超市，90后们也将逛便利店当成了一种更加节省时间的新型娱乐。

这意味着，只要把握好动向、只要更新产品有度、只要更新的产品品质够高，那么就能让消费者多走几步，甚至让他们跨过一个又一个的(传统)便利店专门来打卡，这也意味着，“信息差+速度差+优质的选品能力”必然会在顾客需求端激发出优质且独特的到店理由，这更意味着，标品也是可以玩出个性化的。

但是，一味提高网红产品、新品的份额，这也会加大产品滞销的可能，因为不是所有的网红产品、不是所有的新品都可以持续。同时，即使新品确实没错，顾客风评也尚可，但它们最终也会变成整个行业的标品，然后再沦为被抛弃的滞销品。

于是，我们再从餐饮模式提炼一个新的关键词：自有产品。

2)、从自选品到自研发，便利店产品逻辑实现了进阶

餐饮店也有自己的选品需求，某老板打算开一家小吃店，他从各种产品中选取了热干面、小面这两款产品，起初这两款产品都是由配送商供货的，门店只不过是起到了加热、终端销售的功能，在这样的模式下，这家餐饮店除了产品少了一些，它的作用其实和便利店没有太大的区别。

我们要知道，当一家餐饮店不再具有餐饮功能的时候，它的核心竞争力就是被极度弱化的。随着经营，老板发现顾客们进店都会带一杯茶饮，这让他冒出了新增茶饮的想法。老板通过观察和总结顾客们到店带的饮品，最终将新品的指向缩小在鲜果茶的范围内，之后通过学习，这家店成功推出了数款水果茶饮品。

这家店因为有了研发、有了自有产品的面世，它终于实现了从便利店到餐饮店的升级。

我们还可以看到，便利店行业的部分品牌也倾向于通过自研发来落地自有产品，比如便利蜂通过蜂质选将部分市场标品变成了自己的自有产品。

便利蜂有三年开一万家店的目标，餐饮、鲜食、零食等自有产品(蜂质选)是便利蜂的核心，它也早已布局了一定数量的鲜食工厂、鲜食供应链基地，目前便利蜂门店的鲜食比例在30%-50%左右，包括一定数量的快餐盒饭。

在标品端，蜂质选以便利蜂的门店数做后盾，通过筛选厂商、说明自己产品的标准，最终两端联合推出了便利蜂的自有(蜂质选)产品，目前(便利蜂)蜂质选的产品数在200款左右，其销售端涵盖了门店、天猫等线上商城。

3)、以餐饮的模式做便利店，餐饮只是工具、思维，而非单单是产品

便利蜂既然上线了蜂质选，质选就成了便利蜂选品逻辑的核心，以宫保鸡丁饭为例，便利蜂(蜂质选)还要求配送商在处理食材(烹饪)前要对鸡肉进行去皮(鸡腿肉)，目的是减少鸡肉的脂肪含量。

相比起7-11、全家便利店的微波炉标品盒饭，便利蜂用的是食堂快餐、小餐车模式。不过也很明显，标品盒饭灵活性强、保质期长、利润率也更稳定，而便利蜂餐车模式最大的问题就是损耗，一旦客流及销量不佳则将面临极大的滞销和浪费。但起码在顾客看来，这才有了餐饮消费该有的样子。

便利蜂在向餐饮看齐，它正在打破便利店模式固有的外壳。当然，便利店行业也确实到了转型期，但无论怎么转型，它也得要有一家便利店该有的样子，便利店推出餐饮盒饭的目的其实也是为了解决餐饮消费的便利化、便捷化，而非仅仅是推出餐饮盒饭来扩充原有品类。

关于便捷、便利，餐饮门店有自助扫码点餐、扫码付款，而大多便利店也通过自助结账的软硬件系统解决了顾客自主结账的需求，不仅是在学餐饮，“有人便利店”也在借鉴无人便利店的模式、以做到持续的优质服务。

?便利店学餐饮的背后代表了什么样的大时代机会？

餐饮可以学便利店，但绝不能把餐饮店开成便利店的样子，一旦失去了餐饮的基因，这家餐饮店也就失去了市场价值。同样的，便利店学餐饮店，也绝不能将便利店开成餐饮店的样子，失去了便利的基因，让便利店变得油腻，这家便利店也没有太多的市场价值。

这也就是对于度的掌控问题，纯粹的餐饮产品保鲜期短、消费需求也有一定的时效性，便利蜂的盒饭模式并不具有太广的市场化需求，它照顾的是小众、长尾市场，解决的是从餐饮原型出发的便利餐饮需求，所以我们也没必要将盒饭这一属性过于放大。

便利店在当下的转型，除了业内老生常谈的餐饮产品外，系列网红标品也是一大亮点。

如果非要“生搬硬套”，我们可以说便利店的网红标品逻辑与茶饮店的产品逻辑其实是异曲同工的，茶饮店、便利店的网红产品的属性基本类似，二者都是爆品标品化、短周期、颜值高、主打女性(年轻人)消费。

以奥利奥为例，原版的奥利奥就是“又土又黑”，新版的奥利奥通过更改配方、添加调料后做出了樱花粉、抹茶绿，“轻而易举”就成了网红。

奥利奥的网红化逻辑、网红化路径能否复制到所有的标品？答案是可以的。

不仅奥利奥们在发扬这一网红化逻辑，一些新零食厂商、甚至便利店品牌也在联合零食厂商们共同推进且共同研发新的、能被市场接受的网红产品。

如果这样的趋势可以展望且可以持续，那也代表市场将出现新一轮红利。

下一个赢家会是谁？便利店品牌们不过是跟随者而已，或许原有产品的更新迭代、年轻化、网红化就是标品零食厂商们的新时代红利，而便利店将跟随这样的风潮持续增长着、持续蚕食着大型商超们的市场份额。

更优质、更被时代需求的便利，可能才是便利店们跨入新时代的市场经营逻辑。而我们可以预见一个方向，便利店转型、升级、迭代的背后也将推动标品零食厂商们固有而传统的产品逻辑，更会推动传统百货们的持续进阶。

便利店到了当下才终于变成一条鲶鱼，整个看似静态实则内核汹涌的“沙丁鱼市场”，或许不日将迎来一场跨时代的红利式变革。