美团创始人王兴在2019年发过这样一条朋友圈：“2019年，可能是过去10年最差的一年，但也可能是未来10年最好的一年。”这句貌似调侃的话，放在火锅巨头海底捞身上却分外贴切，甚至可谓一语成谶。

2019年是海底捞的高光时刻，刚刚上市一年的海底捞市值节节高升，口碑如日中天，开店突飞猛进。这家已经狂奔了将近20年的本土火锅龙头，依旧一副势不可挡，冲出地球的架势。连拥有10000+门店的洋快餐巨头百胜中国，在其面前都显得黯然失色。

但是，形势瞬间发生转折：顶着“火锅第一股”光环的海底捞，正在遭遇“水逆期”。自今年2月18日以来，海底捞的股价上演雪崩式下跌，截至6月24日收盘，海底捞股价仅剩36.9港元，累计跌幅超57%，总市值已蒸发2589亿港元。

市值腰斩、开店趋缓、涨价事件、抄袭风波、口碑下降、人才流失......一度地球人都阻挡不了的海底捞开始脚底打滑，踉踉跄跄。火锅巨头的中年危机背后，不仅是大众的审美疲劳，更有扩张的算法瓶颈。

神话的终结

这两天，海底捞创始人张勇的一番言论在投资圈彻底刷屏了。“大家神话了海底捞，我非常反感，你们要理性，投资要谨慎，要想知道什么是名不符实，看看海底捞就知道了。” 近日，张勇在一次交流会上表示，对趋势的判断错了，现在看来，进一步的扩店计划确实是盲目自信。

在国内疫情防控已经趋稳的市场环境下，餐饮业的回暖成为主旋律，在百胜中国之外，很多餐企甚至也迎来了报复性反弹。但作为中国餐饮龙头型企业，却没有迎来投资者的信心回流。

腰斩级别的市值暴跌，已经不再能归结为投资者合理的情绪波动，而这背后意味着海底捞的基本面已经发生方向性逆转。

据海底捞发布的2020年年报显示，报告期内，海底捞营业收入286.14亿港元，同比增长7.75%，净利润3.09亿元，同比下降86.81%。

营收增长，利润下降，数据指向了海底捞的运营困境。让我们仔细拆分一下微观运营层面的数据吧：

2020年海底捞同店平均翻台率（次/天）整体从2019年的4.9下降至4.0。其中，一线城市为3.7，同比下降24.79%，二线城市4.1，同比下降19.61%，三线及以下城市为4.3，同比下降12.24%。

翻台率是评价一个餐企获客能力和运营效率的核心指标，海底捞门店翻台率的全线下降可谓触目惊心。如果说2020年的翻台率下降，尚可归因为疫情冲击，那么2021年上半年的数据就比较能体现海底捞的改善成效：

根据摩根士丹利发表的研究报告，今年4月份海底捞旗下餐厅整体翻台率低于3次，恢复到了同期近70%的水平，但低于3月份的3.5至3.7次，不及市场预期。五一长假期间表现也不及2019年的整体水平。

连锁餐饮企业的营收公式其实特别简单：单店盈利能力×连锁门店数量。所以对于海底捞而言，改善营收的方式只有两个：1.提升翻台 2.多开新店。

单店的运营效率很难在短周期内提升，那么海底捞只能奉行“翻台不够，开店来凑”的策略了。海底捞开店进入“大跃进”模式。人有多大胆，地有多大产，海底捞2020年年报显示其去年新开店的数量接近总店数的40%。

但让人大跌眼镜的是，海底捞餐厅收入去年的增速只有7.2%。其一线城市单店创造年收入2325.72万元，相较于2019年的3411.38万元，缩水了32%。

审美的疲劳

增店不增产，激进的投入几乎没有带来营收增量，对于向来被称为流量吸附器的海底捞而言，这背后其实有着大麻烦。

对餐饮业而言，翻台率就是消费者的投票计数器。排队变少，翻台下降，就意味着食客已经在开始抛弃一家餐厅了。

曾几何时，靠着变态级的服务，海底捞彻底征服了一代消费者，在微博上、在朋友圈，到处都流传着海底捞夸张服务的故事，从最初的提供擦鞋，美甲服务，到一度代写作业的段子，这家火锅企业一次次刷新了人们对一家餐企的认知。

老山姆当年给沃尔玛定下的管理天条：永远提供超出顾客预期的服务，在世界范围内有很多学徒，但形神兼备的只有从四川简阳走出来的海底捞。

严格来说，海底捞所提供的已经不能叫服务，而是宠溺。而宠溺久了，消费者也会真的腻 。这些层出不穷的创新服务，并没有能够支撑海底捞门店流量再创新高：服务创新的边际收益衰减的厉害。

由于享乐适应是人类的天性，想永远给客户惊喜几乎是一个不能实现的妄念。同时，由于不同人群和不同代际的消费者，对服务的需求是多样的，而海底捞快速复制门店的同时，也只能快速复制标准化的服务套路，但这无可避免地会让很多消费者感到失望。

所以近年来，关于海底捞服务打折和服务打扰的声音，也开始浮出水面不绝于耳。

当海底捞越来越依赖管理工具或数学公式去推导和扩散它的商业价值时，超预期服务变成过度服务就只是时间问题了，海底捞的困境在于，它用服务所建立的品牌认知正成为自我进化的负累。

海底捞的品牌形象被定格在管理学的明星，而不是美食殿堂。更致命的是，海底捞的过度服务在新一代年轻人眼中，正变得像七夕节里关照“多喝热水”一样平庸而无法忍耐。

基于这种消费者反馈的发酵，很多餐饮同行也看到了超预期服务的不可持续。 而市场上，也有一些企业开始另辟蹊径，例如巴奴就开始主打产品主义，用极致的食材来作为诉求点，甚至针对性地提出了“服务不过度，样样都讲究”的针对性的企业理念，并且在市场上收获众多拥趸。

产品主义和服务主义的对决在过去两年里激烈上演，而且消费者的的口碑天平也开始倾斜。在北京、上海等一线城市，巴奴的排队和翻台在很多商圈已经超越了海底捞。

最初，海底捞抽调全国优秀店长进驻巴奴大本营郑州，以期能将巴奴困在中原进而围剿，但是数年过去，巴奴不仅突破了包围圈，反而在北京、长三角等地和海底捞展开了针尖对麦芒式的对攻，并且还屡占上风。

近日，当海底捞股价大跌之时，巴奴却传出融资超5亿元的消息，似乎资本也开始向海底捞的对手倾斜。

消费的风口正在悄悄变化。但这并不是疫情后的偶然波动，而是中国消费升级进程不可逆的趋势。

让我们看看海外发达国家消费口碑的构成，就能大致了解这一趋势的走向。

米其林对餐厅的考察有必要流程，但打分并不复杂，食物（60%）、用餐环境（20%）、服务（10%）和酒的搭配（10%），可见在服务的占比也不高。

而大众点评关于海底捞的评价中，总绕不过那句话：味道还行，服务很好，还会再去。这对一家餐厅到底是赞美还是贬低？

6月24日晚间，#张勇回应海底捞不好吃#的话题直接冲上了微博热搜第一，张勇表示，口味不是太大问题，餐饮业和火箭上天是有差异的，火箭上天有标准，餐饮没有标准，只不过是有些企业强调口味，我们不重视而已。

海底捞显然也意识到了天平的倾斜，所以最近两年，海底捞在产品上也开始“下功夫”，巴奴推出什么新品，海底捞就跟风推出，但是这种克隆策略，最终并没有让海底捞的产品分提升，反而有了画虎不成反类猫的尴尬，甚至让其在社交媒体上收获了抄袭巴奴的负面口碑。

组织的瓶颈

超预期服务本质上是走心服务，对人的因素有严重依赖，因此只能小群体传承，不可能大范围普及。

而海底捞却相信自己可以打破这个规律：回顾海底捞的发展历程，自1994年3月在四川简阳的一家小店创立以来，前20年总共开出了76家店，2015年开始快速扩张，新增门店36家，2016年新增30家，2017年新增97家，2018年新增193家，2019年新增302家。

在快速扩张的同时，海底捞还要保证餐厅服务的较高水准，可想而知，海底捞对自己的组织能力有多高的自信。

而海底捞的底气，来自于店长的储备数量及培养速度。在海底捞的招股书160页写到：“我们致力于发现、培训和培养有潜力成为大堂经理/店长的高潜力员工。我们的领导层培训计划，即海底捞大学计划，使我们能够培育未来店长，为我们的迅速扩张提供有力支持。截至最后实际可行日期，我们分别有363名现任店长及逾400名后备店长。”这店长储备率已经是110%以上了。

而海底捞能够拥有如此强大的人才培养机制，靠的是一套“师徒制”。海底捞用师徒制绑定店长与门店之间的利益。店长的薪酬与门店利润挂钩，并通过与徒子徒孙门店利润挂钩的方式促使店长积极培养后备人才，实现人才梯队的建设。

高峰时期，如果海底捞一个师傅手上有3-5家店，每家店的单月业绩在500万元以上，作为师傅自己每年的收益可达到六七百万元。”

海底捞凭借师徒制实现了快速扩张，但这种扩张必定是不可持续的，当遇到市场容量瓶颈时，徒弟徒孙再难获得开新店机会之时，这套机制的运行也将出现问题。

当增店不增利的情况大面积出现时，师傅们的收益就会大幅衰减，这个机制的核心就动摇了。

“其实海底捞去年的店铺签约了600多家，实际只开了300多家。”有知情人士透露，“海底捞放低了开店标准，但现在已经发现了‘失速’，最近对部分不乐观的店面叫停。”

师徒制天然带来的“利益共同体”也是一把双刃剑，前文中谈到抱团小组的存在，有利于资源的共享，但同时一不小心就容易演变成山头主义，特别是当蛋糕不够分时。

海底捞自己也意识到了师徒制在门店进入下行区间时的负面效应，最近也开始着力用股权激励的方式来逐步替代运营分利机制。

海底捞5月20日决议通过股份奖励计划授出股份：此次向受托人将予发行及配发的新股份约占海底捞已发行股本的3%，共授出1.59亿股股份授予对象包括管理层成员、区域统筹教练、部分家族长及餐厅经理、部分业务及技术骨干等超过1500余名员工及多名顾问。

但是即便在股价腰斩之后，海底捞目前还有超过600倍的市盈率，如果海底捞的股价继续下行，这份激励还能起到预期的作用吗？

信奉超预期服务的海底捞，能在未来继续给组织中的人超预期吗？