也有少数人抱怨宜家长长的排队、拥挤的停车场，以及装配家具累死人，家具不耐用等。但拥戴者的狂热淹没了批评声。这种狂热来自宜家创始人――79岁的Kamprad，他对零售业的影响如同沃尔玛的山姆·沃顿。1943年，17岁的Kamprad创办了宜家公司，销售钢笔、圣诞卡和自己家农场所生产的种子。1951年，宜家推出第一份商品邮购目录（Kamprad自己编写所有目录内容，一直到1963年）。他的信条是“为大众创造更好的的生活”，这一信条已经载入他在1976年编写的小册子《家具商自白》中，这本小册子被人奉为圣书。书中还有许多朴素的话，如“将人生分成一个个10分钟，尽可能少地浪费在无意义的活动上”，“浪费资源是不可饶恕的大罪”（宜家将员工作为目录模特），“扩张是我们的责任”等等。新员工上班的第一天都会领到这本小册子。
Kamprad虽然已经退休，但依然是宜家文化的精神领袖。宜家的文化之一是平均主义。宜家定期发动“反官僚主义周”活动，在这一周，管理人员都去卖场上工作，或者去收银台工作。首席执行官Dahlvig说：“2月份，我在给卡车卸货，还有卖床和床垫。”
另外一个文化是无情的竞争。在宜家的赫尔辛堡总部，就能感觉到这种竞争。一进门，就有一块巨大的公告牌，追踪着每周的销售增长情况，点出表现最好的国家市场，并指出最畅销的家具产品。在赫尔辛堡总部休息室的尽头，摆着一排最畅销的Klippan沙发，分别是从1999至2006年的款式和价格。1999年，Klippan的价格是354美元，到2006年则是202美元。
这排沙发展示反映了宜家无情的降价作风。宜家的目标是，每年将全部商品的价格降低2％至3％。如果它想在某个部门击败对手，就会增加该部门商品的降价幅度。位于纽约Hicksville的宜家长岛店的经理Mark McCaslin说：“我们盯着对手，记下他们的价格，然后砍半。”
节俭作风在宜家根深蒂固。经理们都坐经济舱，包括公司高层在内。Steen Kanter在1994年离开宜家，后来在费城创办了自己的零售咨询机构Kanter International。他回想起来说，有一次他和Kamprad一起坐飞机时，Kamprad从飞机上的杂志上撕下一张汽车租赁优惠券给他。
设计上也提倡节俭。瑞典宜家公司的总裁Josephine Rydberg-Dumont说：“设计既漂亮又昂贵的产品很容易，但是，如何设计出既漂亮又不贵而且实用的产品，是个很大的挑战。”
无论是多么有灵感的设计，如果顾客买不起，就不可能进入宜家的展示室。为了让顾客买得起，公司在瑞典Almhurt的12名全职设计师和80名兼职设计师与室内制作小组合作，找出最合适的材料和最省钱的供货商，进行长达三年的反复试验。例如：Example: 为了PS Ellan这张售价39.99美元的能够单靠后脚摇晃而不翻倒的餐椅，设计师Chris Martin和制作小组花了一年半时间来试验用于家具的木纤维材料，这种便宜材料由木屑和用于高速公路隔音墙的树脂混合而成。Martin还将这张椅子设计成可分拆为6片，可以平整包装，而且不用螺丝钉就可以装配好。
虽然宜家在53个国家有1,300名供货商，但还在努力为产品寻找最合适的生产商。它和滑雪撬厂商（擅长弯曲木头）合作，让他们生产Poang扶手椅；它让超市购物车生产商为它生产耐用的沙发。瑞典设计的宗旨是简单，这一宗旨帮助宜家不断地降低成本。售价50美分的Trofé大杯子只有黑色和白色，这是两种最便宜的颜色。在新推出的PS系列中，宜家让28位设计师为废弃材料找到新用途。结果是：用棕红色桦树心材（家具厂家一般选用灰白色的桦树外部木材）做出来的桌子，以及用回收的牛奶纸箱做出来的储物柜。
如果保持现有的发展速度，到2010年，宜家的货源组织量将比现在增加一倍。宜家俄罗斯区经理Lennart Dahlgren说：“由于供货瓶颈，我们一年增加的商店数量不能超过20家。”由于俄罗斯是木材供应地之一，宜家计划将俄罗斯变成成品的主要供货商。
供货商和设计师还需要针对不同市场量身定做产品，使这些产品在当地市场更为畅销。在中国，宜家推出的25万个店庆纪念餐垫在3周之内销售一空。瑞典宜家的卧室系列产品经理Julie Desrosiers去美国和欧洲拜访了那里的家庭，结果发现“美国人更喜欢把衣服叠起来放，而意大利人喜欢挂起来放。”因此，为美国设计的衣柜配上了更大更深的抽屉。
对宜家老说，美国市场的挑战很大，因为美国内部有很大的差异。2004年春，宜家意识到自己可能没有抓住加州的西班牙裔顾客的心。于是，宜家的设计师拜访了西班牙裔员工的家庭。结果，他们很快就发现商店的展示品完全不对路。西班牙裔的大家庭所需要的餐桌和沙发不是瑞典人那种供两人用的概念。西班牙裔人喜欢大胆的颜色，不像斯堪的纳维亚人那样喜欢柔和的颜色。于是，设计师调亮了展示室的颜色，增加了更多的座位，并挂上许多画架。
宜家特别关注美国，这是因为美国是扩张的关键，也因为宜家差点在这里栽了跟头。Kanter说：“我们在90年代初有点倒行逆施的味道，这是因为我们没有真正去听顾客的声音。”商店不够大，许多商店的选址不够好。价格太高。床按厘米来算，而不是设计成国王、王后般的大尺寸或双人床。沙发不够深，窗帘太短，厨柜放不下美国电器。宜家北美公司的前任领导Goran Carstedt回想起来说：“美国顾客把花瓶买回去用来喝水，因为那些杯子太小了。”后来，宜家调整了产品设计（不再用米制度量），重新选择更大的地方开店，削减价格，并提升服务。现在，在美国的经理们会密切注意最小的细节问题。宜家北美公司的现任领导Pernille Spiers-Lopez说：“美国人想要更舒适的沙发、更大的杯子、更高品质的织物和更宽敞的娱乐空间。”
宜家这个偶像品牌能继续繁荣吗？宜家以前也栽过大跟头。30年前对日本的贸然进入就是个大灾难（日本人喜欢高品质和好材料，而不是低价和刨花板）。宜家直到去年才重返日本。此外，宜家面临的竞争也越来越多。在美国，塔吉特招来顶尖设计师Thomas O'Brien为其开发低价家饰系列，将于10月推出。凯玛特一直与玛莎－斯图尔特合作推出自己的家具系列。在法国，和宜家很类似的Fly连锁很受欢迎。在日本，Nitori公司锁定低价家具。
也许最大的问题来自宜家内部。曾在1996年对宜家做过案例分析的哈佛商学院教授Christopher A. Bartlett说：“任何组织的最大挑战在于，随着组织规模的扩大和多元化，如何保持其核心价值观的活力。”宜家现在的这批管理者仍然是由Kamprad带出来的一帮人，这些人对公司创始人是忠诚不二的。但是，随着以后的管理者与Kamprad的直接联系越来越少，宜家的文化也许会衰落。
目前，宜家创始人留下的基业仍然蒸蒸日上。Klippan长沙发销得很快。新的食品、旅游装备和化妆用具系列正在如期推出。宜家正在全力进行圣诞树促销（买一棵活树，用完之后还可以折价退回，这样自然又要在1月淡季光顾宜家一番了）。
宜家迷们的欲望还在不断上扬。36岁的自由网页设计师Jen Segrest和她的丈夫每年至少一次长途跋涉10小时，从他们在俄亥俄州Middletown的家，来到伊利诺斯州芝加哥附近Schaumburg的宜家店。Segrest说：“我客厅里的每一件家具都是宜家，除了令我憎恶的一个茶几外。下次我去宜家时，就要把这个茶几换掉。”为了说服宜家到俄亥俄州来开店，Segrest甚至开始写博客日记，名字叫“噢！宜家”。主页上的标语是“俄亥俄的宜家――因为男人不能只靠塔吉特生活。”
(联商网编译)
