合并后西尔斯何去何从？

　　9月是一个充满变化的月份。叶子堆积在草坪上，慢慢地变黄，等待着冬天的来临。人们收起烤架和充气水池，从箱底拿出毛衣和厚外套。冰淇淋车被校车取代，野餐被节日晚餐取代。 　　但是，在刚刚过去的这个9月，至少在零售业，最惊人的变化可能是西尔斯控股公司的管理人员大换血。董事会主席Edward Lampert令行业观察人士大吃一惊，并在10月8日宣布他将“引领西尔斯控股的一系列行动，以成为一家对顾客更负责任的公司。” 　　Lampert作为亿万美元对冲基金的管理者，其公司ESL Investments在凯玛特和西尔斯合并之前分别拥有这两家公司53%和15%的股份，并宣布他将掌管西尔斯控股和Land’s End（西尔斯收购过来的高档服装品牌，但一直没有打开市场）的营销、商品策略、设计和网上业务。Alwyn Lewis被任命为西尔斯控股的总裁兼首席执行官，接替Alan Lacy。Alwyn Lewis曾是Yum! Brands的管理人员和快餐品牌联合专家，于2004年来到凯玛特担任总裁兼首席执行官。 　　Bernard Sands公司的分析师Richard Hastings说：“Lewis和Lampert知道，他们必须以市场为导向，以顾客为中心。凯玛特在许多方面已经稳定下来。西尔斯的困难更多。” 　　第二季度，西尔斯的同店销售额比前一年下降7％，而凯玛特则基本持平。凯玛特曾在2002年1月申请破产保护，至2003年3月结束破产。Hasting认为，西尔斯控股必须汲取从凯玛特那里得来的经验教训，用到西尔斯身上，凯玛特的同店销售额之所以上升，是因为它的商品更赶潮流，更强调一些独家产品系列。西尔斯最近增加了Ty Pennington家居产品系列，汲取了凯玛特大获成功的Martha Stewart Everyday系列的一些组合、搭配和营销元素，这种迹象表明西尔斯已经在朝着向凯玛特学习的方向走。 　　危险在于，西尔斯控股没有多少时间来行动。传统上，西尔斯商店把很大一部分卖场用于电器和家用电子产品，用这些商品的销售来弥补软商品的不足。但最近的报告显示，西尔斯在这些大件上的销售额正在流失。据Stevenson公司的《TraQline》报告，二季度，西尔斯在电器市场的份额下降了3.8个百分点，为33.1。而Home Depot的份额上升1.2个百分点，达9.2％；Lowe’s的份额从2004年二季度的14.5％增至今年的16.1％。 　　同时，在软商品方面，其他对手也在夺取份额，特别是在西尔斯活跃的中档市场上。 　　Kohl's正在全国大肆扩张，增加服装和家用器皿的供应种类。几年前奄奄一息的JC彭尼经历了一场革命，也转向时装和家居产品。它在去年从出售Eckerd药店连锁中获得的45.3亿美元使它有能力进行转型。 　　联邦百货作为西尔斯在许多摩尔购物中心的主要竞争对手，也是进行品牌重塑计划，使大约700家商店用上Macy’s的旗号。零售咨询公司WSL Strategies Retail的总裁Wendy Leibmann认为，Sears Essentials是最有希望的，但她警告说：“如果他们想转到Essentials，他们必须要加快行动，因为他们没有多少时间了。” 　　Sears Essentials 和Sears Grand 　　西尔斯在过去两年推出的这两种商店业态是为了对付诸如塔吉特和沃尔玛之类的折扣商店。其中，Sears Essentials在去年2月起航，而第一家Sears Grand于2003年在犹他州开业。Grand模仿超级中心的形式，将服装和传统的西尔斯硬商品与HBC及一些常温保存食品综合在一起。Essentials规模较小，被描述成增加西尔斯品牌的高档凯玛特。 　　Liebmann说：“"Essentials值得关注。他们增加了Kenmore和Craftsman，还准备在其他许多品类上加上其他品牌。”Hastings也认为Essentials很有优势，他指出：“还没有和它一样的业态。沃尔玛没有冰箱。Home Depot没有服装。这是一种有趣的商品综合。” 但是，仅有种类的多样化是不够的。Leibmann说：“你得提供一些不寻常的东西，一些值得人们去找寻的东西。营造出一种更独特的购物体验。” 　　跨渠道零售商都面临这类挑战。西尔斯可以借鉴Kohl's和Food Lion的做法来重塑西尔斯和凯玛特这两个名字。Kohl's和Food Lion制定了许多差异化战略，其核心都只有一个：品牌化。 　　Food Lion的总裁兼首席执行官Rick Anicetti说：“品牌化已经成为我们的专用语言。再也没有所谓的通用解决方案。”Kohl's主席兼首席执行官Larry Montgomery也附和说：“我们要建立起人们对Kohl's的品牌偏好。” 　　Kohl's：好，更好，最好 　　10年前，Kohl's还只是中西部一个不入流的零售商，大约有130家门店。经过历年的大力扩张之后，到去年底，其分店已经增至637家，今年又要新开95家店。它的长远计划是，到2010年，分店数量达1,232家，销售额达240亿美元。 　　除了建设新店和改造旧店之外，Kohl's还在产品组合中加入更多品类。Montgomery说：“我们想要消费者更多地想起Kohl's，更多地想起Kohl's品类繁多的商品。”新近增加的品类有化妆品、珠宝、男士运动装和家居产品。 　　服装方面，Kohl's的战略是“好，更好，最好”，按生活方式分成三类：古典类（为年老购物者），现代类（为中年购物者）和新潮类（为年轻购物者）。每一类服装均有一至多个品牌，价格分成“好、更好和最好”三档。例如，Laura Ashley是Kohl's在过去12月内增加的几个高级名牌之一，属于“最好/古典类”品牌。 该连锁还推出若干个自有品牌，如Croft & Barrow和Urban Pipeline。Montgomery说，公司的愿望是，在服装产品组合中，全国性品牌占75%左右，自有品牌占25%。 　　商品营销策略也有变化。Kohl's彻底改变了其卖场平面规划，按生活方式来陈列商品，还扩大了某些部门，如青少年商品部门、女装和小号装部门、男士运动装部门，还在鞋类部门分出女鞋区和童鞋区。 　　家居产品方面，Montgomery说，重点是“家居软商品和家用器皿”，主要依靠一些认知度很高的品牌。配饰方面，Kohl's计划继续在增加美容品部门销售的同时，建立自己的手袋和珠宝业务。公司已经在所有门店推出化妆品和美容品，打着自己的American Beauty品牌，以及高级名牌Estee Lauder。Montgomery说，美容品部门的下一步是增加香水系列。 　　迄今为止成绩斐然。第二季度，公司的销售额达29亿美元，比前一时期增长15.6％，可比店面销售额增长5％多。头半年，公司销售额增长15.4%，达56亿美元，可比店面销售额增长4.4%。 　　更多品牌的引入，以及更优商品营销手段的推出，将使公司继续增长。8月份，Kohl's正在测试尺寸最优化软件，这个软件让公司能够根据商店和部门来量身定制服装尺寸。如果系统通过测试，预计将在2006年部署。Kohl's还在测试降价最优化软件，预计在2006年春试行。 　　2006年春将来到Kohl's的新品牌中包括Polo和Ralph Lauren，以增强公司的高档商品供应。Montgomery说：“我们看到，消费者对高档商品的反响很好。我们所服务的人群的收入正在上升。” 　　此外，他还说，公司将通过“杂志和电视广告活动来提醒人们首先想起Kohl's”。如由好莱坞女演员Ashley Judd出演的American Beauty美容产品的广告活动，以及当红明星Hillary Duff出演的Candies广告活动。这两项活动都将在艾美奖期间展开，包括电视广告、电台广告、报纸插页、直邮广告和杂志广告、互联网营销和店内促销。 　　Food Lion：再生带来的回报 　　整个90年代，Food Lion就只会想到价格。总裁兼首席执行官Anicetti说：“多年以来，Food Lion总是把价格放在第一位。”但是，有了沃尔玛，单凭价格是很难获得成功的。于是，公司开始研究在其商店买东西的是哪些人。 　　他们发现“没有通用的解决方案”。例如，Food Lion的管理人员过去认为，他们的顾客都是低收入、以价格为取向的消费者，但是市场细分研究表明，有10％的顾客属于“富有的精英阶层”。 　　为了服务于这些顾客并吸引更多的这类顾客，Food Lion推出了自己的Bloom品牌。综合了若干理念和科技的5个Bloom概念店于2004年开张营业。有些理念来自其母公司――比利时的德尔海兹，如让顾客自己使用的手提扫描仪。根据不同就餐场合的通道布局更为合理。例如，第一个通道是早餐通道，一侧是冷柜，供应熏肉、鸡蛋和牛奶，另一侧是干货食品，供应谷物。 　　最大的变化是增加了Table Top Circle――顾客进店以后遇到的第一个商品部门。这个部门有自己的收银台，还有自己的一排冷藏和冷冻柜，相当于食品杂货店内的便利店，供应牛奶、啤酒和苏打水，以及种类繁多的新鲜/冷冻肉食，方便顾客快速进出商店和买好东西。 　　Food Lion的管理人员认为，Bloom是一个突破常规的大胆变革；加快购物速度，或者说在商店前面专门辟出一个区域让人们抓了就走，这种做法有违传统的超市商品营销策略。但是，购物者却认为这种变革还不够激烈，Anicetti说：“消费者说，他们还想要更多的变化。” 　　为了响应消费者的这些要求，Bloom又将商品增加了60％多，包括更多的农产品、全天然猪肉和禽肉、新鲜海产品，以及超过25种的现做全谷面包。新的“Wine-in-Motion”展示台轮换各种精选葡萄酒，售完为止。啤酒部门增加了更多特色品牌和进口品牌。在各个食品杂货通道还有1,000多种特色食品。 　　Table Top Circle又扩充了更多快餐食品，包括寿司、新鲜比萨、新鲜意大利面食、店内自制沙拉、三明治，以及更多的Boston Market冷藏主菜和配菜。 　　Anicetti说，Bloom概念店的数量在2006年可能会增加。树立像Bloom之类的新品牌，这是一方面。重整Food Lion旗号，又是一方面。因此，公司在发展Bloom之类的新概念的同时，也改变了重塑原有店铺的方式。 　　几年前，商店重塑的方式还是很传统：当某家Food Lion商店（共1,200家）到了一定年龄时，就会重新改造一下。 　　2003年，Food Lion决定改变这种做法，他们把店铺改造预算全部集中在一个市场――北卡罗来纳州的首府罗利市，同时对那里的所有店铺进行改造，他们称之为“市场再生计划”，改造完毕后，再通过一场大型的广告和促销活动重新推出Food Lion品牌。 　　再生计划完成之后，顾客满意度上升了11％。Anicetti说：“这种满意度的提高是持续的，在后来的两年都保持下来。”2004年，Food Lion在北卡罗来纳州的夏洛特市再次实行了这个计划。今年，又分别在北卡罗来纳州的格林斯博罗市和马里兰州的巴尔的摩实施该计划。 　　公司还在加速进行收购。2004年11月，德尔海兹收购了东北部地区的19家Victory超市，到上个月已经将这些超市全部转成Hannaford旗号。在佛罗里达，50家Kash n' Karry商店计划在2007年全部转为公司的Sweetbay新业态。这些传统的价格取向型商店将成为“以生鲜供应为特色，提供活力购物体验”的地方。第一家Kash n' Karry商店向Sweetbay的转型大获成功，销售额净增40％。 　　（联商网编译)