4. 不可降低标准（Non Negotiable Standards）
我们在许多综合零售企业身上发现一个普遍现象，同一标准在企业内部不能得到统一的执行。随便找家连锁商，旗下总有一些门店业绩较其余门店出色，有意思的地方在于，即使出现了这样的情况，企业高层不仅能够容忍部分门店的不佳业绩，甚至不会真正下功夫弄清楚导致业绩不佳的原因到底出在哪儿。
导致业绩不佳的原因主要有两个。其一是业绩标准不够明确，其二是门店管理差劲。有些零售企业似乎根本没有设置任何类型的业绩目标，而且这样的企业还不在少数，真是令人诧异。很多门店经理似乎对门店应该达到什么样的销售额毫无概念。目标不清晰，销售人员就没有工作重心。如果销售人员没有工作目标，企业也没有采取措施激励他们实现销售目标，销售人员工作自然不够迈力、缺乏紧迫感。甚至于即使有了目标，但表述太过模糊、笼统，效果也会不如人意。
要定一个“真正的”销售目标，就应该具体落实到每一项任务、每个目标，以营业日为单位。这样，销售人员就非常清楚，公司对他们的要求是什么。如果销售目标进一步细化，要求平均单笔交易达到某一数字，每笔交易需要销售几样单品，每小时的营业收入是多少，就会制造一种紧迫感，督促销售人员做好每一次客户接触。要实现这些目标，企业有必要实施一套切实履行、毫无讨价还价余地的标准规范，以确保每位客户都能享受持续如一的高水准顾客服务，不浪费任何一个销售机遇。
零售企业销售不佳的主要原因在于，他们根本没有标准规范，或者虽然有，但却没有实施到位。而负责实施规范显然是门店经理的职责。如果门店经理在监督规范实施的力度不够，那么这也就不是标准规范了，变成建议了。只要门店经理有一次接受不达标的业绩，或者不符合规范的操作，那么全局都丢了。如果门店经理允许某位成员迟到，不向顾客致意或容忍他可以不符合规范操作，那他就没有权力要求其它人遵守规范。作为一个团队领导，门店经理的工作就是创造一个工作环境，一种氛围，方便员工做正确的事而不是错误的。
注重标准、遵守规范是门店经理的责任，但他需要得到全公司范围管理标准的支持。企业应该有一个管理“工具箱”，推动门店经理的业绩，为他们提供一个管理技巧和操作的框架，从而拉动整个门店的业绩。要是您觉得门店经理不称职，很可能您自己做得也不够好。
5. 销售文化（Sales Culture）
在与店内员工谈到他们的角色时，经常会发现，他们没有意识到，自己的主要角色就是卖东西！这真是让人吃惊。过去几个月，我采访了许多专业零售人士，当要他们描述自己的工作时，他们会说到保持门店整洁、保持货架不空、保持库存最新以及确保现金平衡等如何如何重要。
这些都很重要，但要排序的话，却都比不上销售和为顾客服务重要。许多“销售”人员甚至大费周章以避免与顾客实际交谈，甚至于他们都有点“讨厌”顾客到店里。有一句笑话说的是“要是没有客户，这里要好管得多”，这句话非常准确的反映出了相当多零售企业所普遍存在的一种文化。
企业的销售和服务文化来源于不容商量的销售及服务标准。每位员工都必须知道，顾客一进门，就要跟他们打招呼，销售时总要试着把最贵的商品推销给他们，顾客每买一次东西最少要多向他们推销出一件额外的商品，甚至招揽本来不想买东西的顾客购物。每家专业零售销售人员都要记着这句顺口溜：“买我的而不是别人的，现在买而不是以后买，买最贵的而不是最便宜的”。每家零售企业都应该秉着这样的态度，否则，员工们或许能把店面保持得干净整洁、一尘不染，但却不能卖出很多东西。
这种销售文化在每家麦当劳快餐店都能感受得到。想想看，当你去麦当劳买汉堡时，服务生是不是总会问，“您想加份薯条吗？再来份饮料？要大份的吧？”麦当劳的员工知道自己必须向每位顾客问这些问题，否则就是纪律问题。或许麦当劳的做法并不适用于每家公司，但它所推行的注重销售这一理念却是每个成功零售商必备的要素。
每位商家都有运作标准，只是实施力度大小不同。走进一家店，看看店面干净不干净、货架满不满，员工打扫的好不好，商品管理得好不好，这很容易做到。要是你的员工总是上班迟到，忘记戴工作牌，店里一团糟，你大可以把他们开除了事。但要是他们不招呼顾客，不遵守“自贵向下”的推销，不额外推销其它商品，这些行为你永远是看不出来的！
6. 改善销售文化的制度和技巧（Systems and Skills to Improve Your Sales Culture）
成功解决以上所列问题只有一个方法——要确保你的员工了解你对他们的期望，确保他们具备实现期望所需要的技巧、知识和理解力。定期指导和培训一个必要步骤。但有很多老板举出一大堆原因说明他们不能或不会投资培训。“花费太高了，我不能让员工从卖场走出来参加培训，我只招聘有经验的销售员工，他们在别的商家那儿已经培训过了，而且要是我给自己的员工培训，培训结束后他们跳槽了怎么办？”那么让我们逐个分析这些反对理由吧。
花费太高——什么才算花费太高？要是通过培训，你的销售额提升了，那么只要花费小于业绩增长部分，你等于一分钱都不花啊！要尽一切办法让您的培训供应商负责，要考核他为你提供的培训服务有效与否，要求他必须为您的企业创造价值。但是，你为什么非要采用外部培训人员呢？一些最有效的培训可是由门店经理和区域经理来做的。培训和指导是门店经理最重要的工作之一。对一个好的门店经理而言，跟踪销售人员的业绩，观察其店内表现可以给他们提供启示，知道应该进行什么样的培训和指导，而门店经理正是完成这一工作的最佳人选。如果你打算花钱培训的话，把你的经费用在门店经理和区域经理身上吧，让他们负责指导员工。
我可不能让员工从卖场走出去参加培训。——为什么要他们走出卖场呢？还有什么地方比在店面里培训和指导销售人员更合适呢？足球运动员可不是坐在教室里学会怎么踢足球的，他们是在球场上用双脚练出来的！建立一套关于早会、周会和随时指导培训的制度，再加上门店经理和区域经理的协助，您将有一个有效的培训方案。当然，许多优秀的培训公司也能通过卖场以外的培训方案为商家创造实实在在的价值，但如果缺少门店经理的不断强化和指导，这种培训的效果就大大削弱了，甚至消失了。
我只招聘有经验的销售人员，他们在别的商家那儿已经培训过了。——哦，这样很简单啊！看起来没有必要再对他们进行培训了——事实绝非如此！我们大多数人都承认，Johnny Wilkinson是一位非常了不起的橄榄球运动员，可能是世界上最好的外前卫。那么，他的教练Clive Woodward有没有因此而特别允许他不必参加训练呢？而Jonny是不是一年365天都呆在训练场上磨练技能呢？如果你花了高价聘来有经验的技能人员，为什么不保证这笔投资、确保员工得到充分关注、技能得到充分开发，从而为自己带来最高投资回报呢？因为这样才对得起自己花高价请他们来的初衷嘛！
要是我给自己的员工培训，培训结束后他们跳槽了怎么办？——要是不培训，他们继续留在这里又会怎么样呢？有些商家很谨慎，生怕培训完了，人才走了，可是假如你的员工效率低下到极点，根本都没人想着要挖墙角，商家会高兴吗？众所周知，零售业的人员流动率很高，正因为如此，在人才没走时，商家才更应该想着如何确保他们能给你带来最大回报。更进一步说，如果员工得到了培训，他们的工作也因此而更有起色——工资肯定会水涨船高嘛！工资高了，他们跳槽的机率就小了。从我们的经验来看，实施全面的、系统的培训方案可以最高将人员流动率降低10%。而且有明确证据表明，一个好的培训和发展方案是商家具有吸引力的特征之一。要把自己调整为最佳雇主，一下子你会发现很多优秀的人才都会被吸引来的，对他们进行培训后，他们将带来出色的业绩，赚更多的钱，并长期留在你的企业里——从而形成一个良性循环，从成功走向另一个成功。
7. 一流的思维（World Class Thinking）
其实，从多方面来看，第7点应该放在首位。毕竟支撑以上6点的就是商家打造世界一流企业的强烈欲望。跻身世界一流是一个非常谨慎的决策。1954年5月6日，Roger Bannister成为世界上第一个在四分钟内跑完一英里的人。破这个世界纪录可不是Roger Bannister心血来潮，一下就决定创世界纪录，是通过常年的训练，而数月的计划、调整，最终才在那次比赛中震惊世界。是艰苦卓绝的身体锻炼和自律给了他Roger Bannister强烈的自信心，促使他完成这一壮举。有趣的是，就在Bannister历史性的一跑过后一年内，世界上至少有四位运动员先后取得了同样出色的成绩。但在这之前，却无人闯入四分钟大关，因为根本没人相信这是一个可以完成的任务，直到Bannister的出现才改写了这一切。
零售商家运作不佳的一个主要原因在于高层缺乏愿景和新年。最近，我们公司和国外一家消费性电子企业合作。他们从事这行大约有20年了，共有15家分店。在讨论公司经营时，他提到一家同行，从事这行的时间与他们差不多，现在已经有几百家门店了。两家企业都是同时创业的，面临的是相同的困难，也具备同样的发展机遇。我们的客户将自己的目标定为成为他所在地区的最消费性电子企业——他成功了。而另一家企业早就将壮志雄心公告天下，要成为全欧洲最大的消费性电子企业。现在，他们还没有实现目标，但要比较这两家企业，哪个更成功是不言而喻的。
要坚信自己一定能够成功，这会督促你为实现成功采取各种策略，而反过来，这些策略的实施会更强化你成功的信念。将自己置身于可以与你分享愿景和信念的人之中。不要接受任何妥协，根据公司愿景调整自己的战略，采取一切可以实现战略的技巧，不断朝着最好的来调整自身，这样一定会取得成功的。
（联商网编译）
