Fresh Encounter优化了了员工排班系统，节约了大笔钱，而他们所用的不过是最最基本的数据收集工具哦，那就是信息总监Todd Perry敏锐的双眼和睿智。
俄亥俄州区域连锁运营商Fresh Encounter成功的将人力成本降低了8%到12%——但没有用任何昂贵的尖端系统。简单的说，他们靠的就是公司高级副总兼信息总监Todd Perry的机警和敏锐。这位IT主管依赖的不外是一双机警的双眼，一只秒表，和一个EXCEL电子表格。
在员工正常上班时，Perry就在一旁观察、计时，门店员工有时可能会感到不太自在。但Perry的监督事实上使员工们的工作更出色了，甚至有时还为他们提供了进一步发展的机遇。
Perry不是第一次做这样的改进工作了。“我有咨询业的工作背景——主要是考虑如何提高运营效率，”他解释说。“从零售空间到生产制造之间的任何环节发生的事情我都接触过。身为一个顾问，你会发现，某个商家所遇到和发生的事情中有80%是行业共性，是所有商家都会遇到的同一种制约、困难和运营挑战。”
在任职顾问的经历中，关于如何提高效率，Perry摸索出了一套行之有效的模式，直到现在仍然不断对其改进。Perry的模式最初于两年多前成形，主要关注四大主要运营区域：规划（包括预算和预测）、分配工作并了解工作的具体内容、跟进、最后是汇报。
“这四个方面联系在一起，作为一个商家就有望大幅提高效率，”Perry说。“其实很简单，一旦定下标准，你就有了针对性的训练。比较困难的地方在于，如何通过观察定下标准。
由于除了货物成本以外，人力是商家的最大开支，Perry自加盟Fresh Encounter之日起就决定把他总结出的模式运用起来。“当我来这儿时，关于预算工时，我们并没有什么科学理念。”
“很多商家用平均每个工时多少销售额这种方法。也就是说，如果销售额是10万美元，那么得需要多少个工时才能达到这个量。”Perry很快就发现了这种方法存在一些缺点，其中一个就是它不能应用到拥有多种经营情况的整个连锁并且产生积极有效的成果。
缺少标准
Fresh Encounter就是这样一家连锁公司。这家公司经过并购壮大的规模，但收购来的许多门店彼此相差太大，现在也是这种情况。一些门店只有两个部门，而别的店可能有四到五个部门。有些营业面积只有8千平方英尺，有些却达到4万平方英尺。而且这些门店都没有标准程序。另外，它们的销量也不同——就连面积和业态相似的门店之间也存在一定差异。要是碰上促销和换季，差距就更明显了。
因此要达到动态销售目标，Perry必须要采用一些度量手段来测量这些变数。首先，他把公司旗下门店用两种方法加以区分：门店面积和销售量。
“用不同的营业面积确定门店后，接着我们就看这些门店的销售额，”他解释说。“这家8000英尺的门店每周销量是4万美元还是8万美元呢？这种方法可以让你调整自己的判断，当然是从人力角度。”
下一步，Perry开始调查各门店的特有业务，因为即使是营业面积和销量相同的门店在这方面也可能有极大差异。
“举例来说，由于大一点的门店所处地段不同，它们的后台空间设置可能也有区别，”他说。“服务中心是另一个区别点。一般来说，我们都知道每家门店都有一个服务中心，有些代收水电等费用，但水电公司处理单据时所耗时间也不同。”
换言之，一刀切是绝对行不通的。“我们希望弄清楚某家门店某个部门是不是有某个特别的业务，然后再给这项业务计算人力，”Perry说。“我们决定到访每一家店，确定这些门店的所有业务，然后对业务进行观察。所谓观察，其中一部分内容就是用秒表和时间来计算做某项工作需要多长时间，然后把数据录入数据表。”
于是，Perry带着他的小组（包括一位运营经理，一个运营主管，还有前台专家们）深入一线，探访每家店的每个区域。他们不仅设置了每家单店的基准，还设下了公司的普遍基准。
“在门店一线，我们计算了收银员问候顾客要用多长时间，扫描商品要用多长时间，收银、致谢各需要多长时间等等，”他说。“这么做我们就能确定某一段时间内能够扫描多少商品——我们用的单位是每分钟扫描多少商品。做了这些，我们就可以开始审视前线操作，并将某些标准在整个门店推广，然后再对各个门店进行比对，发现可以提高效率的地方。”
这种经历让Perry领导的小组成员们大开眼界。他们意识到，并不是每个员工表现得都和培训中一样，必须要设置标准。
理论——现实
有了业务基准，Perry开始运用另外一项以电子表格为基础的工具，它能更加准确的预测出门店所需工时。我们把它叫做“理论-现实”工具吧，衡量每个店多少销售额需要多少个工时，有多少“硬岗位”（即不管销量如何都必须设置的岗位），以及店里开展了多少业务。
那么Fresh Encounter将怎样运用这些数据呢？“一周下来，如果我们不能达到销售目标，我们可以科学的调整人力，降低工时，这样一周下来，我们还可以达到人力预算，”Perry说。“反过来也一样：如果可以预测到销售额将超出预算，那最不应该做的就是降低服务档次。
“要对门店经理实施问责制——不是对预算负责，而是对‘理论-现实人力’负责——这样就能在时间运用和人员调整上更加有效，”他说，“因为比如说，如果我们预算是8万美元，为此配备了8万美元的工时，但最后我们只做到了7万5千美元，我们就达不到人力预算目标了。”
公司业务经理为每家门店创建一个周工作表，指导门店遇到不同情况时该怎么做。如果需要增加或减少工时时，只需对某个部门和某项业务进行改变，无须牵涉到整个门店。
定下基准、日程表可以顺利的开展了，但Perry仍然需要对作为公司资源的各项技能进行跟踪。作为一个不断成长的公司，Fresh Encounter尽可能从公司内部发掘人才、聘请职员，因此非常有必要了解每个员工能够承担何种职能。另外，零售业从业人员流动率本来就高，就更应该更新这方面的信息。
为此，Perry采用了第三个工作表。可能这是Fresh Encounter公司人力资源部门最简单的工作表了，我们称它为“技能弹性表”（Skills Flexibility Matrix）吧，在员工担任不同角色的过程中，追踪现任员工的各种技能。
工作表上一栏是员工名称，另外则是公司的各种工作职能，从切肉到结帐都包括。“员工如果有某个方面的技能，你就可以按四个等级来填写表格：训练有素、熟练、一般、尚待培训，”Perry说。“按这个标准对每个员工的各项技能评分。”
Perry发现，这张技能表实际上还起到了鼓励员工继续任职Fresh Encounter的作用，因为员工们从中可以看到各种职业发展选择。
尽管用“秒表和工作表”评估非常烦琐，但Perry仍然坚持每年都这么做。零售业瞬息万变，如果不随时跟进的话，以前所设的基准很快就会过时，失去准确性了。
“每次定下标准、进入下一个环节时，我们必须回头看看，重新核实这些标准，”Perry说。“我们一般一年进行一次审核，以确保表格里没有列入很多实际上由于各种变故而未开展的业务，或者由于环境因素，如技术改善，标准也有所变化。”
Perry引用最近发生的POS系统升级为例。有几家门店安设了新系统，因此单位时间收银次数有所增长。于是，他希望提高这些门店收银员每分钟商品扫描次数的基准。另外，一旦安装了广域网（WAN），处理信用卡、借记卡的时间将大幅下降，而这也会是Perry调整基准考虑的因素。
尽管Fresh Encounter已经从当前的体系中看到了巨大成效，但Perry相信他能进一步节约人力。
“通过观察和采用Microsoft Excel等模式，我们可以准确的预算人力，”他说。“但我们并没有使这些程序自动化的技术手段。如果广域网到位了，我们就可以通过POS系统即时监测收银员是否达到了扫描率，而不用亲自到店里去看着。系统还能向门店经理提供异常报告，从而使我们更快的发现哪些一线收银员服务顾客时速度不够快。”
广域网还能使Perry把大部分招聘程序自动化。“现在的招聘程序里信息要流通六个人，”他说。“一旦系统到位，招聘就可以一环扣一环。要实现这一点，大约还需要六个月到一年的时间。”
或许，这套系统带来的最大收益是使公司上层与一线人员的距离拉近了。“关键的一点是，经理们、业主们——不管是谁，只要是负责开展这项活动的人——了解他们所设定的标准以及为什么设定吗？我们曾经在公司内部进行了讨论，最后发现我们所有人对标准应该是什么样子有着不同的感受，”Perry回忆说。“在完成科学的观察程序前，谁也不知道到底应该是什么样子。这个过程听起来很基本、简单，但可能是很多商家忽视的最大环节。”
（联商）
