日前，《Progressive Grocer》杂志请来一组专家对品类管理的现状及其改进途径进行了讨论。他们的答案指出了品类管理下一步的发展方向。
目前，品类管理亟待完善。对于现代零售业来说，让超市业者与他们的供货商紧密合作以实现共同成长的呼声越来越强烈。品类管理的概念本身就是为了这一目的发展起来的。然而，随着购物地点、消费需求甚至产品分类本身都变得模糊不清，品类管理正在变得过时。
而新产品开发的高速度和商品质量数据的查找和分析只是其中的一部分原因。问题的核心是，对于所有有进取心的店主来说，都得面对这样一个问题：你要如何在这么一个高度发展的零售行业中显得与众不同？作为经营战略的一部分，品类管理对于这一行业是否确实有效？
《Progressive Grocer》杂志组织的专家组中有超市主管、消费包装商品（CPG）策略师以及业内的资深顾问。他们的工作与品类管理密切相关。在以下的几页里，他们对此展开了全面而激烈的争论。虽然他们的观点在某些方面有所不同，然而这些专家们在这一点上达成了共识：品类管理必须进一步改进，才能立足于未来。
这一智囊团的成员有：
－比尔•毕肖普，伊利诺斯州Barrington市威拉德•毕肖普咨询有限公司的董事长（陪同他来的还有该公司的董事戴维•毕肖普和行业顾问杰里•菲德勒）
－波比•格斯林，康涅狄格州Stamford的Daymon Worldwide公司负责品类管理的副总裁
－凯文•哈德，弗吉尼亚州Richmond市Ukrop’s超市的销售及运营副总裁
－南希•克劳齐克，新泽西州Camden市Campbell Soup公司的品类管理总监
－金伯力•森特，联合丽华美国公司的品类管理总监
－罗杰•梭曼，佛罗里达州Coral Gables市Raiseyoursales.com公司老板
－唐纳德•J•司徒阿特，康涅狄格州Wilton市的Cannondale Associates有限公司总经理
－泰德•塔夫特，康涅狄格州Westport市Meridian咨询公司的总经理
－麦克•特普科实，明尼阿波利斯州Supervalu有限公司的品类管理发展总监
问题1：现在采用的品类管理是否能够帮助零售商实现业绩增长？如果不能，问题何在？
麦克•特普科实：品类管理对于零售商实现业绩增长和保持竞争力起着推动作用。就我所知的零售商，包括Supervalu公司，在店内推行品类管理制度对他们的生意起着重要作用。
然而，今天Supervalu公司的品类管理制度与五年前已大不相同。我们对它进行了改进和优化，使之更加反应灵敏。同时我们已经把品类管理的原理和操作融入到了我们的日常销售规划之中。这使我们能够更快地作出品类决策并完善品类策略，同时在我们的品类管理方案中将其策略运用于各独立零售商。
凯文•哈德：对于少数零售商来说，他们完全懂得了品类管理的原理，并且切实照此进行操作，我相信它们都能获取成功。但我仍旧认为，大多数的公司并不完全明白一个高效的品类管理体系的所有要素。
比尔•毕肖普：当零售商将品类管理不再局限于制定计划时，都获得了极大的业绩增长。这些零售商强调高效的分类、注重微观营销，并且将忠诚卡和购物篮数据也融入其中。
唐纳德•J•司徒阿特：根据Cannondale's年报的研究报告，制造商和零售商认为品类管理对他们很重要。如果重要就等同于成长，那么品类管理可以说就已达到了它的目标。然而，我认为我们应该认识到，零售商们面对着这样一个困境：品类管理本身并不能带来成长。应该说，品类管理可以成为店铺业绩成长的催化剂，并且应该是一种能够带来变化的首要的催化剂。
金伯力•森特：这取决于零售和织造双方，但是对大家来说，仍然有改进的空间。进取的公司都将品类管理的传统理念作为根基，但是与以往相比，对于顾客更经常地采用了一些有争议的调查手段。对于零售商来说，在这个新环境中获得长期成功的关键在于，要在他们顾客的心目中建立一种清晰的品牌形象，并提高他们的忠诚度。现在品类管理可以在这方面发挥作用。
罗杰•梭曼：大多数公司都在努力根据实际情况来作出决定，怎样才能增加利润高的那部分销售额。不幸的是，对于消费包装商品来说，如果你想获得有用的数据并且对其进行创造性的分析，可得付出点代价。对于较大的制造商来说，价格的问题还不太大；但是对于那些经常在市场上推出一些最具创新性和领先优势商品的小公司来说，价格还真是个障碍。
问题2：你认为在过去的12到18个月中，品类管理发生了哪些重大的进展？
泰德•塔夫特：最大的发展在于，无论是公司管理层还是华尔街，其关注的重点都从兼并和削减成本转向顶线增长。这对于企业走向市场的方式具有重大意义。正如FMI（食品营销协会）所指出的，我们需要重新学习如何实现增长。这要求我们掌握更多的技能，包括超出我们的品类和渠道范围之外的专业知识，远不仅仅是“4P（产品，定价，渠道，促销）”。
特普科实：确实有这么一种趋势，为了获得完整的品类报告，所需的繁重分析工作和数据采集工作已经被大大地缩减了。许多零售商意识到他们可以大大减少数据工作量。对于制造商来说也是同样的情况。这就使得许多零售商能够在他们的商店里推行更多的品类经营策略。
对于包括Supervalu在内的一些零售商来说，同时还有一种趋势，那就是把品类管理推广到过道管理。我们开始发现，应该把不同的品类混和在销售过道中，这对于提升顾客的购物便利性是很有必要的。
森特：总体来说，现在品类管理需要精心采用多方面的信息来源，以获得最后的解决方案。首先，有个整体销售通道和单纯品类的管理问题，相邻商品的摆放很重要。其次，制造商应该向零售商提供基于事实的、可行的解决方案，而不是象以前那种纯粹的数据堆积。第三，制造商应该明白零售商的战略规划以提供最可行和有效的解决方案，这需要合作双方有更紧密的配合。第四，在品类管理中，信息和技术的应用已经有了极大的进步，纳入更为可靠和零售商专用的如忠诚卡、购物行为和零售POS机数据等，而不再仅仅使用由传统的专业信息提供商（例如ACNielson和IRI）所提供的信息。
南希•克劳齐克：在Campbell Soup公司，消费者行为引导我们对品类进行更广泛的重新定义，使之更有利于解决问题。对于零售店来说，品类界限模糊的问题始终影响着销售。许多零售商把商店进行合并并且设立不同的忠诚项目以保持其最有价值的顾客群。另外，技术和软件不断地改变着品类管理的游戏方式，例如现场销售，零售商只需轻点鼠标，就可以使用软件工具实现个性化推荐并且量化业务机会。
毕肖普：对于少数零售商来说，还有另一个大的转变，那就是他们对于品类管理的控制更强了。例如：他们自己成为品类首领（category captain），随后引入关键供应商以支持零售商的特有策略。我们认为这是一个大的转变方向，最终将能够提高品类管理的效果和零售增长，带来商业的成功。
问题3：考虑到制造商为了保持品类领先地位所投入的时间、人力和投资，你们认为值得吗？那些无力投入的公司怎么办呢？
波比•格斯林：那些长期以来力争保持品类前列地位的名牌厂商显然已经在这么做了，这是为了保住和/或提升其商品在店内的地位。因为零售商们为了节省资金已经把品类管理的任务下发给了制造商，他们实际上就是在让狐狸来守护鸡舍。我们现在可以从很多案例中看到把自己的命运交到他人的手中而不加以约束，任其挑战品类计划的后果了。
森特：制造商在致力于获得品类领先地位之前，应该根据他们的战略目标和发展的轻重缓急来作出决定。应该就零售商和品类在达成他们自身的商业目标中扮演的角色提一些具有挑战性而又十分必要的问题。虽然成为品类首领是很荣耀的事，但这需要大量的人力和财力投资。同时为了让管理层参与到这些项目中，公司必须遵循标准的途径和方法。
司徒阿特：结果说明一切。制造商们从品类管理中获取利润的6－13％，而零售商由此获取的利润占到总额百分比的两位数。这是很有效的顶线增长方式!也许正是由于品类管理转向注重顶线增长，而不是注重象ECR（高效消费者相应）这样注重成本削减的增长途径所带来的结果。
投入的时间、人力和金钱是否值得？在大多数情况下，这是毫无疑问的。如果说有些公司做不到，那它们还是可以担当验证者的角色。如果品类首领总是用一种自私的观点来考虑问题，那么迟早会被零售商舍弃。
特普科实：现在品类管理已经扎根于零售业的日常活动之中，并且其本身也成了一种为获得成功所必须付出的商业成本。那些成为品类首领/合作伙伴的制造商们进行的投资确实获得了很大的回报，因为他们帮助零售商们获得了成功。就是说销售增长使得零售商和制造商同时获益。
对于那些无力承担数据分析并想成为品类首领/合作伙伴所需的系统建设的公司来说，我建议他们把手头掌握的消费者观点带给零售商，并且在总结品类情况时为零售商提供帮助。在Supervalu公司，我们有供货伙伴，同时也有验证者。验证者的角色就是让那些并非某个品类合作伙伴的制造商参与我们的品类分析过程，并且向我们提供消费者的观点和品类分析。
梭曼：品类管理如果使用得当的话，那么它所花的每一分钱都是值得的，但得有些先决条件。你需要改造管理制度，建立一支强力的销售队伍，还要有可靠的数据和分析。同时你还要有一点点好运气，和你打交道的人应该要平易近人，思想开放。品类领先并非遥不可及。
假如说有一些不确定的话，那就是有时会因为供货商发出的一些不正确的信息导致误解，或者零售商不愿意沟通。但这些都不大会发生。
我们前面谈过钱的事情。这件事确实很花钱，尤其是要达到品类首领的地位时。如果一个较小的供<
