2005美年度杰出独立零售商（下）

　　区独立零售商――Yoke's Fresh Market 　　着艾伯逊、克罗格、隋福威和沃尔玛等一些主要连锁企业的竞争，华盛顿州斯波坎的Yoke's Fresh Market依然在华盛顿州和爱荷华州继续扩大业务，它似乎是个幸运儿。 　　细研究这个公司的发展历程，你会发现，勤奋工作和创新思维起到了更重要的作用，而不是什么幸运。 　　Yoke's最近十年的道路并不平坦。公司的食品杂货销售方式实际上来了个180度的大转弯，也就是为了所谓的“差异化”。 　　高级副总裁Denny York说：“我们过去是价格型零售商Yoke's Pac N Save，但是，后来我们意识到，如果要在沃尔玛们的世界里生存下来，我们必须转变思路。于是，我们变成了Yoke's Fresh Market，这迫使我们躲开低价商店业态所擅长的地方。现在，我们把精力集中在某些商品部门，同时加强顾客服务以及与社区的联系，营造洁净、有趣的购物环境，并努力提供更多的一流产品。” 公司副总裁Joe Hanson说，这种转型需要在全企业上下T重新组织各种资源。他说：“转成Fresh Market业态时，我们几乎改变了每一个原有的设施。对于我们这样一个规模的公司而言，这是一个艰巨的任务，因为我们可用的资本投资及其他资源都很有限。” 迄今围着，公司的努力没有白费。在各方面都得到了回报。用财务术语来说，Yoke's的销售额在过去5年增长了39％，每年的增长率在10％以上。 从人的方面来说，Yoke's的员工从未像现在这么高兴。Hanson说：“我们最大的优势之一是，我们为员工创造了良好的工作环境。员工在这里工作觉得既高兴又值得。因此，我们能够聘请优秀的人才，并留住人才。” 内部持股是关键，Yoke's员工都感受到是公司的主人翁。公司原来的股东在1990年通过员工持股计划（ESOP）将公司卖给了员工。 为成为“第一独立零售商（premier independent）”而奋斗 目前，公司所有员工都为让Yoke's成为“内陆帝国（Inland Empire）第一独立零售商”而奋斗， 公司希望继续扩大市场份额，为股东带来更多好处。 公司的Fresh Market业态突出易腐败食品，包括一些特色商品部门如Cheese Shoppe（奶酪）、 Wine Cellar（葡萄酒）和deli/café（熟食、咖啡）等。 Yoke's和当地的农场主、葡萄酒厂及赫勒福德牛（Hereford）牧场主联合推出了一些品牌产品。在新推出的葡萄酒部门，有好几千种酒供顾客选择，主要产于华盛顿州和西北部的其他葡萄种植区。 店铺设计也是Yoke's注重的一个方面。York解释说：“我们希望人们为我们的店铺环境而赞叹不已。我们采用有趣、乡村化、家居式的舒适设计。用了许多来自农场的物品来做装饰。”他说，公司正在征寻新的设计创意。 在幕后，Yoke's的信息系统总监Ed Goebel说，IT部门正采取一系列降低成本和提高效率的行动。他说：“我们正在对所有门店的POS系统进行标准化。到2006年末，我们将完成所有POS设备的更换，取而代之以基于PC的非专利系统，从而给未来的系统升级奠定一个坚实的基础。” 同时，Yoke's对所有店内药房完成了服务器升级和软件升级，以准备好应对“新处方药计划（Medicare Part D requirements）”的要求。 公司还实施了一个零售业专用的会计包，可以容纳许多功能。Goebel说：“我们打算把许多业务信息整合进来，包括后门收货功能、仓储界面等等。” 他接着说：“我们还在实施一个新的人力资源信息系统，这个系统具有自助服务功能，大大减少了人力资源部门的工作量，而且员工还可以通过互联网查看个人资料。” 接着，公司打算改进目前的定价系统，提高品类管理能力。Goebel说：“不仅高层管理可以访问这些信息，而且各级别的管理人员也可通过网络门户来访问一些信息。” 最后，Yoke's对升级自己的网站，实现信息共享，让顾客和员工都能明白公司的特色和使命，并吸引优秀人才的加入。 打破常规的广告活动 Yoke's的广告活动非常有创意，围绕新鲜做文章。York说：“过去两年，我们集中精力开展‘拥有新鲜生活’运动。针对人们的生活方式和他们对现代‘生鲜市场’的需要。更强调一种生活方式，而不是商品和价格。我们甚至专门把一天称作‘新鲜星期五’，更专注于农产品、海产品和肉类。” 这家零售商通过各种渠道传播信息――电视、广播和印刷媒体。不过，York和他的员工还意识到，有其他非传统的将信息传播给顾客的办法，如音乐会、运动队、葡萄酒杂志和车展等。 不管广告策略的创意如何高明，店铺层面的执行还是至关重要的。Hanson说：“最后，我们都要通过店铺层面的执行来赢得顾客。广告只是把顾客吸引到我们商店。如果顾客来了，如何提供令他们满意的购物体验，这才是最重要的。” 公司的一个优势在于，能够试验各种新的创意，而无须要谁的批准。York说：“我们没有受到某个人的遥控，我们就在这里，和我们的顾客说话。我们很快就能对顾客的需求做出反应。” Hanson也说：“作为独立零售商，我们可能更有能力创新、承担风险和找到更多的成功机会。” 杰出的批发商――Associated Grocers公司 几年前，路易斯安那州巴吞鲁日市（Baton Rouge）的Associated Grocers公司将其使命由“独立食品杂货零售商的成功与生存”改为“独立食品杂货零售商的成功与支柱”，这种改变反映了公司一种新的、更乐观的精神。 公司负责配送和运输的副总裁John Gillespie说：“我们知道，我们的商店一定能生存下来。” 也许，在几年前，当公司的销售额达5亿美元时，这种信心就得到增强。但是，从Gillespie和公司其他管理人员的话语来判断，自从公司于1950年成立以来，公司的性质就决定了公司必定能够生存下来，当时，公司只是一个17家商店的组织。 Associated公司及其300多家会员商店在去年的飓风期间表现出他们的勇气。公司员工夜以继日地工作，确保向商店供应所需的商品，配送团队成员也知道自己所肩负的责任：满足顾客的需要，尤其是在这个非常时期，满足顾客的迫切需要。 飓风之前，公司销售额的平均增长率为9％，凭借在飓风时期的灵活应付，暴风雨袭击过后，公司销售额暴涨20％，其后一个月更是增长了25％。 Associated Grocers总裁兼首席执行官J.H. "Jay" Campbell Jr.说：“由于无数人由于暴风雨来临而疏散或转移，我们的服务也随着人们的需求而转移，哪里有需要，我们就服务到哪里。” 深得同行尊敬的Campbell立刻把功劳让给别人。他说：“我们很幸运能有这么好的股东兼客户，他们都是临危不惧的独立食品杂货零售商，他们过去曾经对付过这样的暴风雨，并在这些灾难面前表现出毅力和信心。” Campbell的确应该自豪。Associated Grocers公司在他的领导下，已经发展成为一个品类齐全、面积达65万平方英尺的配送中心，2005财年的销售额达到6.36亿美元（目前的销售额在这一基础上又增长了10％），其零售商会员遍布路易斯安那州、密西西比州、德克萨斯州、阿拉巴马州和阿肯色州南部。如此快的增长，加上如此稳健的财务状况，使得公司能够帮助零售商会员发展。 Associated另一自豪之处是其零售商会员在易腐败食品上的表现。公司高级副总裁兼首席财务官Darin Arceneaux指出：“由于易腐败食品的骄人表现，我们的客户更有竞争优势，我们的利润增长更为强劲。” 公司负责销售与营销的高级副总裁Emile Breaux解释说：“我们专注于一件事－－为我们的零售商提供支持。我们所作的每一件事情都是为了这一使命。我们每次推出新的营销计划时，首先问我们自己，这些计划能否帮助我们的零售商成功。” Campbell认为，公司对零售商的这种支持使得零售商能够专注地服务于他们的顾客。他说：“我们很清楚，零售商需要有人为他们提供一系列的计划和服务， 而我们正是通过以一种经济高效的方式提供服务来帮助他们。我们的目标是，通过减轻他们的一些行政管理或职能上的负担，让我们的会员股东有精力去成为更好的商人，我们为他们提供一种流程、程序或技术工具，让他们把自己的工作做得更好。” 从这个意义上说，Associated Grocers更像是一家以前那种具有奉献精神的批发商，而非那种因为成本上升而削减服务的现代模式的批发商。 Breaux指出：“我们在而今的批发商队伍中就好像是过去的恐龙。我们向零售商派出农产品、肉类及其他产品的专家和零售顾问。”这家批发企业提供全套系列的服务，包括会计、广告、设备与设计、营销、零售科技、采购和商品策划等各方面的服务。 但是，虽然从Associated Grocers对提供服务的使命感来看，它好象是过去的一家企业，但是，它所实施的工具和计划的复杂程度却足以媲美包括沃尔玛和Winn-Dixie在内的一些作为公众上市公司的大型超市连锁。 仓储作业方面，Associated Grocers实施了匹兹堡Vocollect公司的语音指令软件，从而极大地提供了送货时间和订单分拣的精度。这个语音指令软件集成到德克萨斯州普莱诺Retalix公司的仓储管理系统中。 Gillespie说：“我们的及时送货率达到95％以上，对此我们非常自豪。我们的订单拣货准确率超过99％。语音拣货在其中起了很大作用。” 另一方面，Associated Grocers还成功推出一个店铺升级计划，为会员提供免费融资以进行店铺升级。 Arceneaux说：“我们和多个业务合作伙伴结盟，通过这种结盟为商店提供一流品质的设备，我们稳健的财务状况使得我们能够为客户提供长达12个月的无息贷款。我们在2001年推出这个计划，目的是提高同店销售额。这个计划的确很有帮助。”公司的同店销售额连续三年增长，这在部分程度上要归功于该计划。在2005财年，同店销售额提高了6％。一些最大的会员商店更是有惊人的增长。 此外，虽然近年来的经营成本有所增加，但Associated Grocers还是成功地给会员降了两次价。在采购方面，Associated Grocers最近推出了一个叫做“按绩效支付（POP，pay on performance）”的深度折扣计划，该计划改变了公司对厂商促销资金的使用方式。Breaux说：“我们把促销资金花在能够通过零售卖出去的商品上。从而得到极富竞争力的零售价格。零售商喜欢这种做法，因为他们能够在定价上更有优势，厂商也喜欢这种做法，因为这使得促销资金得到更有效的运用。”在面对沃尔玛的“每日低价”战略时，这是独立零售商的一种有效竞争方式。 Campbell说：“对配送中心而言，最大的挑战在于在我们这种配送和运输环境中如何吸引和留住人员。配送需求每周、每月、每个季节都在变。让我们的工作环境成为一个愉悦而吸引人的工作环境，这是一个承诺，也是一个挑战。” 不过，Campbell承认“相比起将公司业务发展到一定规模以便让员工受益来说，公司更注重服务于会员兼股东的零售商的需要，而这些零售商正巧也就是公司的客户。” 　　(联商网)