给沃尔玛对手的简单建议
那么独立零售商和其他连锁店怎样回应进入当地市场的沃尔玛呢？根据不同情况，有三种基本的选择：
１．如果当地零售市场并不大，或者零售商本身没有什么资源，那么第一个选择就将自己的店出售或干脆关闭。这没有什么难为情的，要知道，你面对的对手沃尔玛是这样一个大家伙：它每年要增加７０多万平方米的卖场面积，而美国零售业的增长已经没有多少空间，一个真实的数据是：每年有超过３００家零售店关门，这是不可避免的趋势。
２．如果零售商们想活下来，它就不能跟着沃尔玛的指挥棒去转。因此第二个选择就是：将沃尔玛变成一个自己的非直接竞争对手。这就是将精力放在自己的卖场服务、易腐品管理、社区参与以及诸如此类的举措上面。
在价格之外要赢得更多的顾客对于资金缺乏的店是不可能的，但对于大型连锁，还有很多细节选择可供它们利用。毕竟，顾客在这里购物，不仅是看价格，这对于某些地区、某些阶层的人来说是不重要的，另外，周末的家庭休闲购物者也有不限于价格的需求。
表１中的达拉斯－沃斯堡地区的赛弗威－汤姆拇指店（Ｓａｆｅｗａｙ－Ｔｏｍ Ｔｈｕｍｂ），它就把大量精力放在了鲜菜部的经营上，这显然是针对沃尔玛的。汤姆拇指店在鲜菜部使用了不同种类的灯光，来衬托蔬菜的品质，这里还有色彩特别引人的招牌，上面写着：
“挑吧，挑吧，挑吧，我们的菜已经被检验过三遍啦！”
“有机产品：１００％自然生长。”
“像乡下菜市一样新鲜，只不过配了空调。”
“我们只选择了最好的１０％产品哦。”
汤姆拇指店显然在努力通过标牌提高与顾客的交流效果。它还为那些休闲购物者提供有指导意义的材料，例如：在奶酪货架上，有美食家撰写的奶酪食用指南。
沃斯堡的克罗格店也在一切细节上施展吸引顾客的手段，其卖场营销人员声称：应该让卖场的某些地方成为家庭主妇们津津乐道并广为传播的谈资。这里的细节转变有：在鲜菜部使用不同种类的灯光设备——这一点与赛弗威的店一样，显然是基于同样的卖场实验结果，另外也有着同样的竞争指向——沃尔玛。克罗格店面包房的产品都被置于颇有风味的木制货架上，产品下还铺有带红格子的桌布；店里很多区域还装饰有丝制的花草；卖场部门在仔细研究后也做了变动——例如紧挨着香水和礼品部，那里设置了一个花房。许多地方商品的摆放形成了一些主题，例如在一层垫着纸制桌布的货架上，展示着一台咖啡机、几个咖啡杯、一罐咖啡、一包酥皮点心和几小瓶咖啡调味品。这些举措对增加单品销售量非常有效，并且给顾客的印象远远优于沃尔玛的货架。
我们还记得，阿尔伯特森店（Ａｌｂｅｒｔｓｏｎ＇ｓ，又译艾伯森）的产品价格不仅远高于沃尔玛的邻里商店和超级中心，还高于其他大店。这也难怪，它的卖场布置是所有百货卖场中最高档的。但价格不能挡住它的成长。１９９６年时，阿尔伯特森在世界５００强中排名３０６位，但２００１年已经上升至１０２位。阿尔伯特森的商品陈列都有主题，它提供食谱卡和季节性的商品展示会。这里卖场的指示性标牌值得一提，其信息全面度和清晰度是所有店里最好的。在阿尔伯特森的店里，甚至有一个音乐喷泉。
阿尔伯特森最著名之处是在于它的一些专门商品部类，它们具有百货店的品质：品种齐全，中高档次。这些部类大都在顾客心中形成了自己的品牌，例如Ｔ恤专卖店，还有熟食区、花房和杂志区等，都声名远播。
这些零售商都在设计和创造令人兴奋的购物环境方面大下功夫，这些已被证明是有效的促销手段。毕竟沃尔玛不能占据所有的市场，大家的卖点也不全一样。
３．零售商的第三个选择就是在沃尔玛的核心——价格方面，胜过它，这就要求零售商转变成具有有限商品但聚集了精华的商店。因为在大宗日用品方面，你不可能战胜沃尔玛，只有在某些商品上才有机会。就像表１所示的ＨＥＢ连锁店一样，它的价格控制在沃尔玛超级中心和邻里商店的价格之间。
若要选择上述第二和第三条路，那必须要依靠零售商的实际能力、它在当地市场的营销手段和可利用的资源。
这些是应该进行全面思考和研究的战略决策。沃尔玛是如此优秀的一位对手，要对付它，非进行专业的谋划不可，否则就不可能有任何机会。但第一步，你必须尽可能地全面了解它。因此，对于邻里商店，你了解沃尔玛自己所说的没有用，了解它的现在没有用——你应当了解得更多。
邻里商店
邻里商店是沃尔玛零售业态家族的新成员。它为那些需要日用杂货、ＯＴＣ药品／保健品和其他食品杂货的顾客提供极为方便的购物环境。通常，它都坐落在沃尔玛超级中心的商圈近旁，与中心一起利用其采购与物流资源，构成强大的食品分销网络，并在保持沃尔玛“天天低价”的前提下为市场提供另一种便利。
第一家邻里商店开设于１９９８年，它的卖场面积也在那时确定：大约在３８００平方米到５０００平方米之间。也就是说，如果是正方形，它的卖场纵深只在６０到７０米之间。但小面积并未减少它所容纳的商品广度，它们包括：鲜菜、熟食、鲜肉和乳制品、保健和美容用品、快速照相冲洗服务，另外还提供药品、文具和纸制品、宠物用品和家用化学品。上述商品的种类达到２８０００种，由８０到１００名雇员负责经营。
超级中心
１４年前，对于“一站式购物”的日益增长的需求导致沃尔玛作出如下决定：将全面的日用百货零售部门纳入自己的一些新店中，与食品杂货等结合起来。超级中心由此而诞生，沃尔玛宣称：它终于将便利购物的顶级体验和３６个商品部类“放在了一个屋顶下”。第一家超级中心于１９８８年３月１日在美国密苏里州的华盛顿市建成。
超级中心包括了完整的３６个商品部类，其中有衣物服饰部（这里除服装外，有品种全面的饰物）、质量上乘的珠宝金银部、草地及花园用品中心、保健及美容护肤用品部、电子产品部和医药用品部。而食品杂货区则囊括了面包房、熟食、冷冻食品、肉类、乳制品和鲜菜等部门。当然，快速照相冲洗部等特殊部门也遍布每一家超级中心。由于部门众多，指示性的标志在店内就显得相当重要。
在沃尔玛本身的宣传中，超级中心能为顾客提供“Ｈａｓｓｌｅ－Ｆｒｅｅ”式的购物体验，这个宣传词的意思是：使人从身心两方面的挣扎（ｈａｓｓｌｅ）中解脱出来。这与那些铺面与管理都很落后的零售店比起来，的确充满吸引力。超级中心拥有宽大的通道、各处信息明确的指示牌、商品部类简介和２４小时的服务设施。在所有的店里，都可以使用万事达卡、ＶＩＳＡ卡、发现卡和美国快运卡。
超级中心的卖场面积一般在９０００平方米到２００００平方米之间。根据卖场尺寸和当地顾客需求的不同，一家超级中心的雇员一般在２００到４５０人之间。（胡音）
