营销的重要性
特索罗营销计划的另一个显著特点是它投放市场的惊人速度。虽然规模小，这家公司却能取得大石油公司才能享受到的规模经济，不过与后者不同的是，特索罗能够快速的制订出一套战略营销计划，有时这个过程只需短短几周时间。
当谈到投放新品牌的营销时，特索罗这种先发制人的能力就显得尤为重要。在没有进一步并购计划的前提下，扎哈吉科预计特索罗能够很容易的增开超过100家新店，之后并保持着每年100家的速度发展。然而，目前该公司的扩张计划为每年新开50家分店。
由于美国壳牌石油公司还在继续进行“品牌重塑”（rebranding）工作，这可能会让西海岸线的部分壳牌经销商失去产品供给合作伙伴，如此一来，快速将新店结合到整个销售网络中的能力将是特索罗的发展源泉。
现在特索罗共有6家炼油厂呈战略性的分布在西部，该公司也做了好准备瞅准时机发展新的商机。扎哈吉科说，公司正在审视它的策略选择，并对任何希望加盟特索罗的公司表示兴趣。
但这并不等于特索罗会和每一个希望加盟的公司合作。公司表示，他们会继续保持挑剔的眼光，选择合适的合作伙伴。“如果我们轻易的踏上一块看似富有战略性，实则错误的地段，这最终会给我们的整个营销网络带来伤害的，”扎哈吉科说。“因此我们必须小心选址，分辨出那些不可能成功的地段。”
那么你们是如何识别出有成功潜力的地段呢？特索罗公司有一个三管齐下的策略，来考察一个店铺是否有成功的可能性：战略地段、高销售量和好的辅助服务功能。
该公司在选址时要研究店铺设在何处才有在现代化大城市的生存能力，地理位置是否优越，是否处于黄金地段，以及该地顾客是否熟悉特索罗这个品牌。
“我们的目的是弄清楚一个选址是否有成为市场主角的潜力，”扎哈吉科说。“这不仅对公司的石油销售量有帮助，还可以增添一些商店服务，如需不需要一个好的咖啡方案和一个固定食物供给点，以平衡特定地点的价值和纯收益。”
这些因素也成为特索罗选择品牌营销伙伴的核心价值评判标准。例如，该公司就对合作伙伴设置了一道门槛，如：无全覆盖顶蓬、信用卡刷卡机和自动售货机以及干净的公众休息室者一概免谈。
“如果放在西部，这个标准根本不是问题，因为那儿的激烈竞争督促商家必须拥有健全的设施，”拉姆塞说。“但如果向东部走的话，就完全不是这回事儿了。即便是一些最好的零售品牌也达不到这个要求。为了保证特索罗的品牌形像，我们曾经与许多零售商进行过艰苦的谈判。”
可想而知，这样的商谈很不容易，尤其碰上一个有着超过20年成功经验的零售商更是如此。“通常情况下，零售商的反应都是大吃一惊，”扎哈吉科说。“但当我们开始与他们谈论今后10年的商业定位时，连他们的自我分析都引导他们得出结论，那就是：必须投入资本，提供其它有竞争力的品牌已经做出的或我们即将带入市场上的服务水准。”
西海岸业务增长
加州市场与特索罗的成功密不可分，公司已经将该地纳入他们每年的品牌营销活动区域，并制订了强劲的年销售量收益预期。
成功并购华拉罗能源公司下属的金鹰精炼厂，给特索罗增加了70家店铺，它们都是运转良好，销售量高的经营实体，这给特索罗在加州的营销方案注入了有效性和生命力。“这跟你在一两个地段的成功不同，一旦达到了一定的规模，你就可以看到它能带来的巨大效益，”扎哈吉科说。“我们现在的策略就是认识到这次并购后公司的协力优势，并借此最大限度的发挥自己的能力。”
能源顾问兼外交关系委员会资深人士菲尔-瓦莱格（Phil Verleger）认为，特索罗与华拉罗能源以及总部设在费城的美国太阳石油公司是最有增长潜力的三家独立的炼油公司/营销商。
拥有6家精炼厂，特索罗完全有能力席卷西岸市场。“炼油厂配置是特索罗的一个大优势，因为他们能够把产品从一家精炼厂运到下一家，”瓦莱格说。“而他们的对手如华拉罗就只有一个孤立的炼油厂，自然也就没有这个优势。”除了多家炼油厂的协力优势，特索罗公司还拥有流畅的品牌经销网络，在“倾销”产品的同时还有相当不错的利润率。
“特索罗所取得的成绩是，他们获得了一些市场上经营良好的炼油厂，并且他们的市场还不受大石油公司对手的威胁。这当然能够使他们赚钱了。”
瓦莱格说，特索罗的长期增长点取决于它能否削减并购遗留下的负债。“特索罗是石油行业的主要经营者，”他说，“和其他大石油公司一样，他们的问题是负债。谁也没有资金去投资新的经营实体。”
瓦莱格说，与埃克森－美孚石油公司（Exxon Mobil Corp.）和英国石油公司（BP plc.）这样的巨头不同，特索罗仍将是细分市场上的玩家（niche player），活动范围集中在洛基山脉和西海岸线一带。
公司前景
借助自身规模和实力（如可控制购买力以增加价格差距，保证自己在定价上的竞争力等），特索罗不断出台新的分店方案和促销活动，如咖啡、喷泉式饮水器以及碳酸冷饮等，还建立了一个功能强大的信用卡基地。
特索罗采用互动安全方案吸引新客户，并保证合作伙伴的安全。这套以因特网为基础的系统由Westec Interactive公司开发，它可以通过照相机和麦克风实时监控每个店铺，并能与顾客互动，阻止任何非法活动，确保营业秩序井然。目前特索罗公司已有20家2Go连锁和Mirastar便利店应用了这套系统，在未来几年还将有更多的分店使用它。
随着70家Beacon店更新为特索罗品牌，拉姆塞对公司成为家喻户晓的品牌前景非常乐观。“我们自信，我们所提供的零售服务和强大的客户服务方案将给每一位顾客带来积极的购物经验，使他们一次又一次的光顾我们特索罗，”他说，“开发新战略吸引新顾客是我们每天的工作，但满足现有客户的需求也同样重要。”
最高决策层
布鲁斯-史密斯（Bruce A. Smith）
董事会主席、公司总裁兼首席执行官
作为全美知名的独立石油经营公司的领袖，史密斯引导特索罗走出踏入零售行业的第一步，并逐渐发展成西海岸占主导地位的燃油经销商。在他的监护下，特索罗抓住了几次大的石油公司并购机会，通过与华拉罗能源以及壳牌石油公司（Shell Oil Co.）的合作，掌握了便利店资源。接下来特索罗还与沃尔玛达成一项利润丰厚的协议，借助沃尔玛在西海岸的分店发展自己的Mirastar石油品牌。目前，特索罗有80个Mirastar品牌站点，公司计划在未来几年增开几百家。
史密斯最初是以首席财务官的身份加盟特索罗的，后来出任公司探测与产品销售副总裁。1995年，他被任命为特索罗总裁和首席执行官，并选入公司董事会。
威廉-范-克里夫（William T. Van Kleef）
执行副总裁、首席运营官
范-克里夫于1993年加盟特索罗，担任副总裁和财务主管。1995年9月，他被选为公司高级副总裁兼首席财务官，1996年9月被提名为执行副总裁。
格雷格-莱特（Greg Wright）
高级副总裁、首席财务官
在1995年来到特索罗公司之前，莱特在华莱罗能源公司工作了14个年头，担任过包括商业发展副总裁、规划副总裁和投资者关系副总裁在内的不同职务。
理查德-帕里（Richard Parry）
零售部高级副总裁
在1999年升任特索罗总公司零售部高级副总裁前，帕里是特索罗夏威夷分部的市场和销售副总监。他还担任过夏威夷BHP公司的市场和销售副总监，后者于1998年被特索罗并购。
托玛斯-瑞尔森（Thomas E. Rearson）
公司资源部执行副总裁
在石油行业摸爬滚打了27年后（其中为特索罗效力超过20年），瑞尔森凭借其担任不同领导职务积累的丰富经验，掌控着特索罗公司的人力资源、财政和公司关系活动等部门的领导工作。
詹姆士-里德（James C. Reed.Jr.）
执行副总裁、总顾问兼书记
1974年里德以员工代理律师和书记助理的身份进入特索罗公司，曾担任过执行副总裁和总顾问兼书记。
