鉴于研究结果的敏感性，本次研究所涉及的操作观察实例不特指任一个参与调查的零售商。这项保密措施也保证受访零售商能够坦诚回答所有问题，无论是分店还是总部经营。
所有的访问参与者都提供了重要信息，研究小组也从此得出结论——经营者改善存货状况主要从四个方面进行：培训（training），交流（communications），同步化(synchronization)和店内措施(in-store actions)。
培训（Training）
缺货率低的便利店连锁通常采用标准化培训技术，由总公司给予支持和管理。在其中的部分便利店，该程序主要依赖于正式培训手册。而在另外一些店内，纸制章程就不那么重要了，但仍然也在使用。
缺货培训的一个重要因素就是直截了当的告知员工哪些具体操作方法有适得其反的效果。例如，本次研究和早前由可口可乐零售研究理事会（CCRRC）在超市渠道内进行的研究，都包括如何对待“缺位”，即某项商品缺货而在货架上空出的地方。
两次研究都表明，缺货率低的零售商的通常做法就是继续让那个“缺位”空着，直到下次送货来。而参与本研究的一些缺货率高于平均水平的便利店经营者则说他们通常“用货架上的邻近商品种类填补缺位”，这种做法在分店准备迎接总部视察前应用的最多。
由于一般情况下店内员工很难将缺位空着，从而将缺货状况暴露在顾客面前，总部必须花时间培训，让雇员了解这种方法的好处。
便利店行业的另一个培训内容是经营者对缺货状况的总体感知度。通常情况下，便利店工作人员似乎比顾客更容易接受缺货，尽管本项研究还无法提供具体原因。不过，研究结果清楚表明顾客在实在无法容忍缺货时会如何反应，他们干脆不去那家店买东西了。这个信息和本报告里的其它数据都可以被纳入培训内容，帮助员工了解存货的重要性。
交流（Communications）
研究显示，缺货率低于平均值的分店与总部之间都有定期、正规的交流沟通。有些分店经营者发电子邮件提醒总部某个问题；另一些则通过联络站点（delineated contact points）来解决特定问题。
了解什么时候总部希望得到某种沟通很重要。然而，零售商一般是向沟通迈进了一步，然后在设定的时期内却停了下来，这是为了给店内员工提供一个不受干扰的时间段来解决问题。
有种交流对控制缺货非常重要，那就是商品摆放位置信息。研究中缺货率低于平均水平的公司同时使用货架商品标签 (shelf tags) 和商品摆放总蓝图（shelf layout planograms）来掌握货架空间分配，并识别缺货商品。
有些缺货率高的公司也使用标签，但标签要么省略了某些种类，要么经常脱落。一旦脱落的标签不能立刻恢复，这家店同样有缺货的风险。
同步化（synchronization）
与沟通相关，一家公司的数据协调也可以直接影响到缺货率。控制缺货最成功的经营者使用同一范本的数据来源，来创建商品价格册（pricebook）、订货商品目录帐册、商品摆放位置蓝图和商品标签。
结合信息系统上的数据同步技术（data synchronization），一个零售商可以自动的为商品价格帐册上的某种变动印制商品标签，另一家零售商则利用商品摆放蓝图联合目录（central catalogue）为单个分店提供个性化的货品配置组合，无须再为每家分店创建新的商品摆放蓝图。不过，当单个分店创建了自己的数据库后，数据同步化也许就不可行了。尽管这种分散操作实例（decentralized practice）也许拥有某些方面的优点，但从本次研究的结果来看，却似乎并不能降低缺货率。
降低缺货的店内措施（In-store Actions）
本研究监测到，几种便利店经营操作方法也可能导致缺货水平的高低。以下列表是降低缺货率的几种具体操作方法，其重要性与次序无关。个体零售商可根据自身经营特点、目的和现有的经营方法来择优选取。
1.重新关注缺货对顾客而非对运作思考的意义。
有些参与研究的受访者表示，如果某种商品已经定购，但货还没送到时，他们不认为该种商品缺货，即便货架上暂时已经空了。不过，顾客们可都说，缺货会让他们停止到这家店消费。如果今天缺货，明天顾客们就会一去不复返了。
2.建立并公布一个交流沟通程序（communication process），以便从不利的缺货状况中恢复。该程序应该包括向谁求助、如何从常规供货商处获得特别付运（special shipments）及供货不足（fall-back supply）时的应急计划。
注：有些店面的工作人员也许在货源紧急的情况下向二级批发商订货，尤其是在烟草商品上。由于一些公司总部的政策不能正式承认这种经营方法，大多数分店也不保留这些商品的销售记录。不过，虽然这种做法也许会带来运作问题，但零售商应该考虑到顾客对缺货的反应，而重新研究这项弥补技术（recovery technique）。因为一个应急货源，如向你旁边的店家借货，也许能够防止有些顾客的流失。
3.如果某项商品售空，就让它在货架上的位置空着。
4.在两次发货期间，要把盘点存货(stocking deliveries)和检查货架(facing shelves)作为日常工作程序。
5.缩短从定单到发货的周期。
6.增加定货环节的技术含量。
现在激光扫描在便利店行业已经非常普及，零售商可以使用最新的售货资料，而非传统的参考前次定货的资料，来提高定单的准确度，降低缺货率。
7.在整个店内都使用货架标签。
这个步骤不仅包括冷藏货架的前台，还有后柜。
8.每天都要更新商品摆放位置蓝图，并使之对店内所有员工随时开放。
9.连锁店里要使商品摆放位置蓝图、货架标签及商品价格册所使用的资料数据同步化，统一管理。
10.收银台尽量减少使用包括价格查询在内的多种按键。
安装了扫描设备的零售商应该培训所有员工，使之认识到扫描所有商品可以提高资料的完整性。
11.要把缺货率纳入卖主绩效考核（vendor performance review）中。
好的经营者都有一个过硬的追踪体系（tracking systems），来确保批发商和DSD（直接配送到商店）卖主以适当的频率发送最合适的类别配比商品。
12.调整每家店的商品类别配比，以适应不同的顾客购物类型。
一旦控制了未授权的商品后，连锁店就可以明确各个分店的特点，满足特殊的顾客需要。当然，如果每家分店都是个性化的，商家就应该通过标志告诉顾客，某些商品类别不是在所有的连锁分店可以买到的。
不管商家觉得哪种操作方法是上上之选，他必须创造一个条件，为采用新操作方法做出必要的经营调整，那就是：高层管理部门必须全力支持革新所需要的变化。本次调查中，那些直接并成功的处理好缺货问题的受访商家大多还将这个责任提升到最高决策层。因为控制缺货和其它变革取向一样需要高层的参与。它甚至比其它大部分变革要求还要严格，因为顾客可以用自己的反应来监督这个过程。
13.测量绩效（measuring success）。
现有的存货绩效（in-stock performance）考核办法主要集中在配送中心运转如何上，而忽略了顾客实际上在零售货架上看到的货物。
14.行业人士，如由销售者支持的各种组织，定期扮演隐藏身份的购物者或者进行商店检查。这种性质的访问可以从顾客的视角看零售货架，但必须要避免检查人员的偏见，如有意挑选一周的某天、一天的某个时段或从缺货的定义出发。
15.每日销售终端的扫描资料与整个销售预测（sales projections）的对比。
如果某样流通率高的商品（high-velocity item）连续两天没有销售额，这就意味着该种商品可能缺货了。这种方法对判别特价商品是否售空和流转快的商品的缺货状况最为有效。
无论零售商采用了哪些程序，都要使之成为日常工作的一部分，而非一日之事。四季轮回，顾客流转，促销活动天天变，保持高的存货水平是零售商势在必行的。
