经过在狄乐百货（Dillard Department Store）12年的物流管理工作经验后，现任狄乐配送和运输副总裁的迈克-鲍温已经习惯于先设立远大的目标——如两天的库存周期，然后想方设法完成它。
然而，去年八月狄乐斥资29亿美元收购商业百货公司（Mercantile Stores）的这桩买卖却给鲍温带来前所未有的艰难考验。尽管如此，并购带来的收益却立竿见影。在短短六个月里，一向以高生产率着称的狄乐百货已经能够收拾残局，完成公司裁员并将商业百货融入自己的配送网络中去。而从并购到整合两家公司期间的工作大部分都压在了鲍温肩上，他也最有资格发表意见，证明这的确不是件容易的事。
总部设在阿肯色州小石城的狄乐百货在并购前有272家分店，那时他们已经凭借手中的多个知名品牌、完善的服务和现代化的信息技术系统在市场上谋得了一方天地。该公司1998年的财政收入是78亿美元，在29个州——主要是南部和西南部——的大小城市都设有分店。狄乐百货最近的业务增长大多通过并购获得，迄今他们已经有了335家分店。
而俄亥俄州菲尔德市的商业百货则在品牌产品上更有见长，该公司瞄准各中等城市开设分店，1997年时他们拥有102家分店，年营业额达到30.5亿美元。为了完成这次并购，商业百货连续几年都严格控制公司的设备及技术经费。
两家公司的配送理念凸显了二者的分歧。比如，商业百货为102家分店开设8个配送中心，而狄乐则只用6个配送中心同时为250家分店服务；商业百货要求卖主分店面装运货物，狄乐倾向于统一发货；商业百货每天都向分店发货，而狄乐则奉行车满再发货的原则。
双方唯一共通的地方，鲍温沉思了一下说，是为美国中等收入阶层服务的亲和力。
比较配送中心
本次合并的消息的公开不久，鲍温的上司—行政执行副总裁亚历克斯-狄乐派遣他去考察商业百货的物流现状及前景。
“商业百货有8个配送中心，多个面积从5000平方英尺到10万多平方英尺不等的大小仓库，总共需要调查研究的不同物业有22处之多，”鲍温回忆说。“从当时业界关于商业百货的传言来判断，我不能确保自己能发现什幺。不过，事情比我预料的要好一些。”
那时鲍温看到的是，商业百货的配送中心正处于转型期。由于预算控制严格，商业百货的扫描设备安装工程只进行了一半儿，剩下的货物还是通过手工方式处理的。对于已经习惯于狄乐那种全力支持新项目氛围的鲍温来，商业百货的经营体系令他有些困惑。
“如果狄乐百货决心做什么事情，一定会全力以赴去完成。而商业百货在同一个配送中心能够实行两种不同的体制，这真的很难理解，”鲍温说。
经过比较狄乐和商业百货的配送中心后，一项决议通过了：狄乐准备关闭商业百货旗下的6个配送中心，只保留两个。该决议之所以能够达成，是因为狄乐认为商业百货的配送中心有七个都是以高价租赁来的场所。这和狄乐的经营方针格格不入。
在过去十年里，狄乐按照详细的规格标准打造了5个配送中心，都是T型建筑，平均面积都在40万平方英尺左右。每个配送中心都按“一端接货，另一端配送”设计，都安装了扁平分拣系统（flat sorters）和最先进的接收与包装（pick-and-pack）技术。
决定关闭商业百货的哪些配送中心是件容易的事，当然，这是与后面的重新划定货运路线（rerouting truck lines）和通知卖主将货运往何处相对而言的。
“商业百货的配送员工为我们工作过一小段时间。他们熟知货车路线和操作日常所用的搬运器，这对掌握专门技术很有帮助，”鲍温说。
原本要在佛罗里达圣彼德堡接的货现在重新划分到乔治亚州的瓦尔多斯塔，而标记着送往丹佛的货物则改送到堪萨斯，定往纳什维尔的货被送到小石城。
知会卖方则是另外一项挑战。“无可否认，这项变动不是很完美。摊开地图，所有的事情也都不那么吻合，鲍温承认。“比如，有些卖方一直将货发到圣彼德堡，现在我们必须告诉他们改发到沃尔斯堡。可以想象，卖主是多么困惑。”
让鲍温感到更棘手的是，他不能轻松的拿到商业百货的卖主名单。狄乐一直采用的是尖端的EDI电子数据交换系统，快速通知客户很容易，但商业百货不同，他们与卖主的沟通一直是通过传统的电话和传真完成的。双方的卖主资料库大约有20%的不同，可想而知这项任务有多艰巨。
“把货发到正确的配送中心很是费了一番过渡功夫。接下来，货一到，我们必须立刻将商业百货的购买定单转换成狄乐能够识别并存储的数据，”鲍温解释说。“我们设计了一个交叉引用程序（cross-reference process），需要开发换算表，每样商品都要通过这个复杂的程序，真的很耗时间。”
资产变卖
老天似乎觉得鲍温做得还不够，另一项挑战也赶来凑热闹。当初狄乐并购商业百货时，通过一项决议，要将大约25%的资产变卖到其它百货连锁。因而，好几家分店出售给了萨克斯公司（Saks）和五月百货（May Department Stores），而商业百货原有的几家分店则被用来交换弗吉尼亚和田纳西州的9家Belk分店，以上店面在出售时连商品也一并成了别家的。
当商业百货的一张订货单重新送到堪萨斯的配送中心后，狄乐不得不手工处理这些单据，并把要送往萨克斯、Belk和五月的货物分拣打包，然后再将这些箱包装车，运往那些零售商的配送中心，反过来还要接替商业百货处理这些文书工作。
回首这段日子，鲍温承认狄乐也许不必这么快速的整合两家公司。大多数货物都是在三周内完成转移工作的，尽管六到七周时间更适合给这个复杂的程序做彻底的收尾工作。但鲍温指出，他其实担心的是，商业百货的员工处理电子数据的经验相对较少，如果派分到其它工作岗位上，目前这种体系还能维持多久。
两家公司基本的理念分歧也影响了狄乐1998年第三和第四季度的周期时间（cycle time）。商业百货要求卖主分店面装运货物，这也是该行业的通常做法，但狄乐要求，至少有50%的货物是统一发货。
“由于种种原因，普通卖主运货都无法做得尽善尽美。如果所有定单都是统一发货的话，我们可以依靠自己先进的计算机系统用数学分析的方法来分配定单，”鲍温说。“与其让卖主来分析哪家分店缺货，缺多少，我们宁愿用计算机来做这个工作，因为它可以根据过往和预期销售资料（historical and projected sales data）来判断。”
尽管统一装运和分拣过程延长了配送工作时间，鲍温还是为此设立了严格的标准。大部分情况下，产品只需两天就可到达配送中心。
“狄乐重视成本，但更看重速度，”鲍温说。“对我们来说，工作的全部就是为分店提供更快捷、更有效、更准确的服务——当然，我们的最终服务对象还是顾客。”
跨码头直接发运(Cross Docking，亦称越库管理)
最近，狄乐开始用越库管理（Cross－docking）方式处理大约10%的货物，它们大多是化妆品和鞋子等不需要标价或卖主已经标过价的商品。鲍温透露，狄乐在过去8个月里一直通过EDI ASN UCC128电子信息交换系统来处理整个商业运作程序，并很满意这种先进的科技手段。但他也承认，狄乐应用电子信息交换系统起步已经落在了行业后面。
“基本上，我们不会按行业标准来检测自己，因为我们的经营方法不同，”鲍温说。“谈到加工成本（processing costs），我们可能已经走在行业领先位置，但这些成本是与我们的统一加工直接联系在一起的。而且，我们的店铺一向以高存货率著称。由于我们比一般的商家更重视存货，所以也觉得自己的商店比竞争对手储备更充足。”
该公司的综合信息及存货管理系统使他们能够迅速的完成补给，这也是狄乐高存货率的原因之一。
此时，基本上商业百货的一切，包括门上的标示牌都已经转换成狄乐的了。鲍温面前的最后一道障碍就是处理春季进口定单，这事早在去年夏天商业百货在并购前已经开始着手了。从11月份开始，商业百货订购的进口货物一批批的开始抵达，当然处理工作都要赶在狄乐一月末二月初春季商品亮相前完成。
结果，货物抵达西海岸后，先由第三方物流公司分拣，然后再送往狄乐在丹佛的配送中心，在那儿货物最终纳入库存。现在，春季商品已经处理完毕，狄乐的八家配送中心也恢复到日常，这种相对平静的局面也许会一直维持到下一次并购前。
