自有品牌对中国的零售商来说不算陌生，作为跨国零售商在发达市场利润的重要来源，自有品牌也随着跨国零售商的到来，被广大本土零售商所熟知。然而这一概念被引进中国近十年后，自有品牌的发展仍不能尽如人意。本土零售商曾经一拥而上，但是收到的效果却大失所望，于是不久大家便偃旗息鼓。除了领头羊如华润，联华等之外，本土零售商的自有品牌目前只能是流于形式。
反观各跨国零售商， 其在中国自有品牌的运作虽远逊于其在国外成熟市场的表现，但麦德龙，沃尔玛等零售商从未放弃，而是不断地在这片陌生的市场上摸索，改善，蹒跚前进着。诚然，他们运作自有品牌的经验远比本土零售商丰富，但是面对与欧美消费者截然不同的中国消费者，跨国零售商们也在面临着巨大的挑战。让我们通过几个知名国际零售商在中国运营自有品牌的情况来看看他们是如何调整自己的战略，并不断扩大自有品牌销售的。
- 沃尔玛：
作为世界第一的零售商，沃尔玛在美国本土市场的自有品牌是极其成功的，某些产品甚至能够和全国性知名品牌一决高下。然而在中国，沃尔玛却遇到了不少麻烦。
2005年，沃尔玛第一次在中国推出了自己的自有品牌。 一开始，沃尔玛仿照自己在美国的成功经验，推出了包含低中端定位的共10种自有品牌，覆盖众多品类，其中惠宜 Great Value主攻食品类， 明庭MAINSTAYS包含家居百货, 简适SimplyBasic定位低端休闲服装, 运动源Athletic Works销售运动服饰与装备,宜洁 equate专注于护肤及美容用品, Penmans针对中端休闲服装,以及 Kid Connection的玩具, 725 Originals的潮流休闲装, 劲量Everactive电池, 和Select Edition的中端纺织用品。沃尔玛对其自有品牌在中国的雄心与抱负可见一斑。
然而对于当时的中国消费者来说，自有品牌是完全陌生的新鲜事物，他们不知道自有品牌能带来的好处，仍是倾向于选择自己熟悉的品牌或者是廉价的地方产品。沃尔玛对自有品牌的宣传力度也不够，加之战线铺的太长，没有突出重点产品和品牌，使得资源没有得到有效的利用。结果，只有少数自有品牌的销售算得上是差强人意，依靠的还是其诱人的低价，其他产品则陷入滞销，沃尔玛的自有品牌战略不得不做出重大调整。
吸取了前几年的教训后，沃尔玛收缩了其自有品牌战线，在中国消费者还没有完全接受自有品牌产品前，一边努力宣传，一边精耕细作，将注意力集中在惠宜Great Value, 明庭MAINSTAYS,简适SimplyBasic，和运动源Athletic Works四个品牌上，并定位低端，以低价和过硬的品质吸引消费者。
目前自有品牌为中国沃尔玛贡献大约3%左右的销售额，而沃尔玛则期望在未来的5年间，将这一数字提高至20%。同时，沃尔玛也对快速发展的山姆会员店中的Member’s Mark等自有品牌寄予厚望。
- Tesco 乐购
Tesco乐购，国际公认的自有品牌的王者，直到2007年才算真正进入中国零售市场。一直视自有品牌为撒手锏的Tesco乐购自然也想在中国市场大展一番拳脚。
Tesco完全控制乐购后，便紧锣密鼓的将自有品牌推向中国消费者。在开始的一段时间里，消费者甚至能够在Tesco乐购门店里找到一些进口自英国的Tesco自有品牌产品，虽然这些产品比国内的品牌产品还要贵上许多，但足以看得出Tesco乐购在自有品牌上的激进态度。
目前，Tesco乐购只引进了定位低端的”Tesco超值”和中端的”Tesco乐购”两个品牌，覆盖近2,000多种产品。Tesco超值以及其简易的包装和低廉的价格来吸引低收入的中国消费者，而中端的”Tesco乐购”则是依靠优良的品质和低于全国性品牌10-20%的价格来俘获消费者。
值得一提的是，Tesco乐购在其生鲜产品自有品牌的开发上有其独到之处。依托于自身在上海的门店数量优势，Tesco乐购一直在上海及周边城市寻找优质的农场为其提供定制的生鲜产品。Tesco乐购一方面帮助这些农场改良产品，一方面严格把控质量，这使得其采购自这些农场并印有Tesco乐购自有品牌的生鲜产品具有良好的品质，而直接采购又确保了其价格的竞争力。
不仅如此，Tesco乐购也在不断创新自己的自有品牌的策略。在发现韩国产品在山东地区特别畅销后，Tesco乐购特意从自己韩国的门店进口了一批自有品牌的韩式产品，并在其山东潍坊的门店进行促销，收到了良好的效果。
对于未来，Tesco乐购则希望将自有品牌向更多品类延伸，例如厨房用品及床上用品，并借助于其独到的会员信息分析，开发出更多适合中国市场的自有品牌。
- 麦德龙
麦德龙目前在中国只开有现购自运店(Cash & Carry)，并且展店缓慢，但这并不能影响其在自有品牌上的成功。2003年起，麦德龙便在中国推出了自有品牌，发展到今天，其自有品牌产品覆盖27个大类，近3,500多种商品，贡献约8-10%的销售额。
麦德龙自有品牌的成功之处首先在于自身对于品质的严格要求。其看似缓慢的步伐，虽然错过了许多机会，但是却铸成了其严谨的作风。本着宁缺勿滥的原则，麦德龙对自有品牌供应商的挑选极其严格，宁肯多花费数月的时间，也要找到真正符合要求的供应商，绝不敷衍了事。因为相信其自有品牌的质量，麦德龙在某些品类，大胆的撤除所有其他品牌，而只保留自有品牌。
另一方面，麦德龙自有品牌的成功则是由于其主要客户的认可。麦德龙现购自运店的主要客户是中小餐饮，零售和其他企业，虽然在中国，个人消费者也贡献着不可或缺的销售额。不同于普通个人消费者，这些中小企业有着多年的从业经验，掌握着丰富的产品知识，能轻易地鉴别出所采购的产品的优劣。因此，他们对麦德龙自有品牌的质量及性价比有着理性的认识。而最终的消费者却看不到自己消费的具体品牌，所以这些中小企业乐意在麦德龙采购物美价廉的自有品牌产品，尽管某些产品的包装实在算不上吸引人。
自2010年宣布了其自有品牌的中文名称之后，麦德龙进一步加快了开发自有品牌的脚步，目标是2012年20%的销售额将由自有品牌产品贡献。
这些在国际上自有品牌运作的翘楚，在中国开发自有品牌的历程并不顺利，但是经过策略调整后，已经取得了一定的成绩。沃尔玛等跨国零售商带给我们的宝贵经验就是：在中国发展自有品牌不能急于求成，要关注质量。国外的先进经验在中国不完全适用，还要经过本土化，并及时吸取教训，调整战略。
毕竟现阶段中国盛行的价格战，使得自有品牌的优势并不明显，而且消费者对于自有品牌的概念只是初步了解，还未进入到充分信任的阶段。相信随着消费者对自有品牌的信心进一步增强，并逐步尝试购买并重复购买，在不远的将来，自有品牌会迎来一段迅速发展的美好时光。
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