（联商网编译）尽管高高翱翔在空中，却丝毫不影响总部设在匹兹堡的巨鹰连锁零售公司对零售市场现状的感知，他们永远不停止对品牌创新的追求。创立巨鹰这个品牌和不断扩大生意，既是该公司一贯的坚韧和毅力的成果，又是他们关心顾客、关注细节的回报。
“巨鹰”将它的栖息地牢牢安扎在西宾夕法尼亚州，从上世纪90年代中期它开始将翅膀伸向俄亥俄州东北部，并迅速发展成为在该市场同样占据优势的主要商家。在沃尔玛超大购物中心占统治地位的今天，巨鹰公司的蓝图规划不仅让它成功的存活下来，还朝着市场领军者地位发起冲击，它无愧荣膺《Progressive Grocer》杂志评选出来的“2002年度最佳零售商”这一称号。
“看到巨鹰在克里夫兰州重新建造了融食品和药品销售为一体的零售模式，真的很有意思。要知道，当他们最初买下Riser Foods公司时，后者才刚刚把药品区从在克里夫兰的Stop-n-Shop店里撤掉，” McDonald Investments公司关注超市行业的分析师Chuck Cerankosky说。
从1981年开始兼并俄亥俄州扬斯敦市的零售/批发商Tamarkin Co.公司，到1997年收购Riser Foods，巨鹰完成了一系列并购，其中还包括收购几家发展强劲中等规模的独立零售公司，并由此成为扬斯敦/沃伦、阿克伦/坎顿以及克里夫兰销售区内的主要商家。
为了使营业额翻一番，该公司早在两年前就进入了像哥伦布和托莱多这样的未知领土，并于今年早些时候渗透到了马里兰州。“我们很看重市场上剩下的独立零售商家，并全力追求增长——无论是通过自然成长（organic growth）、市场补缺（fill-in opportunities）还是现有场地的扩张（esisting sites）达到增长，”公司零售发展执行副总裁John Lucot说。“我们有增长的强烈欲望。”
随着零售行业的并购整顿，“他们（巨鹰公司）的并购欲望是一个更大的发展策略的一部分，我对这一点很中意，”Cerankosky说，并指出巨鹰连锁拥有强健的分销装备、重要的自有品牌方案（private label program）和令人佩服的原型店。
零售观察家认为，大多数超市连锁要么是通过价格策略（price strategy），要么通过提供独特的购物体验取得良好业绩，而巨鹰则是两方面都取得了成功。
“巨鹰将向Wegmans和H-E-B发起挑战，力争进入美国最好增长最快的零售商家行列，”纽约市Strategic Resources Group公司总经理Burt P. Flickinger III说。“巨鹰是在家庭所有权和专业经营中间找到最佳平衡点的公司，”Flickinger预测这家连锁将“沿着和Wegmans发展轨迹相平行的道路前进，成为密西西比河以东多区域发展的两家主要私有零售商家。”
Flickinger指出，进入托莱多、哥伦布和马里兰后，“他们迅速的从当地竞争对手那里成功的分得了营业额。”
巨鹰公司还保持着一个优势，那就是Flickinger所说的“零售连锁和批发商的理想竞争结合体，它有最佳的采购能力，还有一个天然的批发商所拥有的规模和分销效率。就是这种结合让其它对手很难与之竞争。”
而结帐柜台上的零售专家们——顾客似乎也很认同这一点。匹兹堡北郊Treesdale社区居民Chrisy Tippet说，“虽然我也去过我们区域里新开张的几家店子，但他们总是不能满足我的需要，所以我总是直接回到最钟爱的巨鹰。”
家族产业
目前巨鹰的年营业额达到44亿美元，已经成为全美最大的私有食品零售商和经销商。在它旗下的124家合营店和89家飞着巨鹰旗帜的独立店里，巨鹰的员工大约在35000人，在《Progressive Grocer》50家私有公司排行榜上名列19，福布斯杂志私有公司前30名上它排在29位。尽管巨鹰公司发言人Rob Borella表示，这些天“我们已经发现最佳经营店大小在6万到7万平方英尺之间”，但现在它的连锁店仍然是个大杂烩，规模从1万2000到12万平方英尺不等。
巨鹰的历史可以追溯到1900年，当时Goldsteins、Porters和Chaits三家人合作成立了鹰牌食品杂货公司，并最终发展成拥有125家小食品杂货店的连锁公司。但在1928年，他们将公司卖给了Kroger，并于三年后联合OK Grocery连锁公司业主Moravitz和Weizenbaum两家人，组建了巨鹰公司。
当Kroger和A&P这样的商家撤出匹兹堡市场后，巨鹰迅速填补空缺，成为当地最有影响力的品牌和行业领军者，这都多亏了该连锁一贯低调的主席兼首席执行官David Shapira有先见之明。Shapira是巨鹰公司创始人Joe Goldstein的孙子，在他的女儿，公司行销高级副总裁Laura Karet以及一大帮经验丰富巨鹰元老的协助下，Shapira得以实施他的双重计划，即在不断为顾客改善购物体验的同时，也为员工创造一个良好的工作环境。
在四十年保持着有规律的增长同时，巨鹰连锁只发起了四次广告宣传，这在大批定位策略经常被放弃的零售行业来实在是不平常。而且，该公司至今还用影碟和管理儿童活动中心这样早已被其它连锁抛弃的手段来保持旺盛的生命力。对使用了八年的Advantage Loyalty Card优惠积分卡反馈的数据库的灵活应用，也许能够清楚的说明巨鹰比竞争对手高明的地方。
“我们必须不断寻求在竞争让自己脱颖而出的方法，”Karet说。“关键就是要找出那些让人们左转进入我们的停车场而非右转驶入别家的方法。”
高级销售副总裁John Tedesco也同意这种说法。“我们能够用各种方法让自己显得与众不同，但那绝对没有任何意义。只有做了对顾客而言非常重要的事情，我们才能走到潮流前端，帮助顾客来决定什么是他们需要的。”
2000年加入家族公司后，Karet立即投入工作，发挥她最擅长的品牌营造技巧。“我很清楚，巨鹰一开始就是个精心经营的强势品牌，也因此我们才能取得之前的发展，”Karet说，她是宝洁公司（Procter & Gamble）培训出来的品牌经理，加入巨鹰前是Sara Lee公司的行销主管。“要使一个已经这么有影响力的品牌取得发展的主要机会，就是从工具箱里挑选合适的工具，”她说。
巨鹰目前的广告宣传主题是“让每一天更有滋味”，Karet认为它包含了该连锁的营销重心，该宣传从2001年八月份投入使用。巨鹰以前总是在电视短片上做幕后景广告（backdrops），但新的宣传攻势则侧重于体现购物后的家庭亲情感。在一个短片里，一位妈妈解开她的食品包装袋，给家里每一位成员都带来一份惊喜，惟独漏了她还没上学的儿子，他看起来好失望。但几秒钟后，聪明的妈妈将巨鹰食品连锁的包装袋变成了一个“超级英雄”背心，儿子顿时笑逐颜开。
“我们要考虑自己在顾客生活中扮演的角色——不光是他们买牛奶的地方，还要成为他们给孩子准备生日派对的地方，”Karet说。
她很信赖巨鹰公司的外来分析师小组，他们都是从地区顶尖大学里招募来的，从而使该连锁能够以各个独立的分店（on an individual store basis）来追踪购物者，“在附近任何一家店里情况都不会是这样。”
