（联商网编译）
抓住机遇
巨鹰成功的抵挡住了一大批零售巨头的侵袭，像强大而又无处不在的沃尔玛和其他正在浮出水面的竞争者如Whole Foods、Costco和Festival等。在这些强大的阻力面前，无论是巨鹰还是David Shapira都没有沮丧，如同坚信“只有竞争才能让你更强”这句格言一样，Shapira坚守在变革的最前线。
“我们一直在不断探寻改善商品、服务和经营方式的途径，”Shapira说。他同时还兼任14家社团或社区机构的理事，这也让他的影响更加深入人心。他的其它头衔包括，卡内基梅隆大学理事会的副主席，匹兹堡区域联盟和匹兹堡交响乐团理事会的主席；犹太联合会理事；The Mellon Bank NA银行和Mellon财务公司董事会成员等。
谈及自己在开拓公司事业中的作用时，Sharpira轻描淡写的说，“无论如何，我们都很幸运。
“我们非常注重技术，对此投入不菲，这使我们抓住了面前唯一的一个好机会：顾客不断变化的生活方式，”Shapira说。“既要节约成本，同时还要改善服务的确不是件想想就恩能办到的事。”
拥有斯坦福大学经济学硕士学位的Shapira说，巨鹰公司强劲的资本支出方案是“我们多年来一直努力的重点，也是我们成功的重要原因。”
Shapira最满意的就是，他的公司在为顾客提供一流的购物经验和为员工提供宝贵的工作经验方面都取得了高水准。“我很自豪，我们公司为员工们提供了许多富有挑战性且多样化的工作机会，”他说。
现在将有越来越多的人加入这个行列。Shapira透露，巨鹰会继续向周边市场扩张，他同时也承认，潜在的并购会带来很多挑战。“距离大本营越远，你就觉得局势越难控制，”但他又补充说，“只要找到谨慎、聪明的合适候选人”，这些挑战带来的危险可以减到最低。
同样，在组建自己的内层管理人员时，Shapira也运用上了这套理论。公司主席兼首席营运总监Burgo就是这么被选中的，他在1970年开始了自己的职业生涯，当时还是生产经理，现在则要负责巨鹰所有营运公司的协调工作。
Burgo花费了大量时间制订正规的公司人员培训方案，并从1984年起开发了“独立零售商方案”（independent retailer program），该方案今天已经为巨鹰连锁贡献了40%的营业额。“不管是独立的还是合营的，我们公司的所有权都应该让顾客明了，”Burgo说。
该公司的文化、完整性和资历在市场上已经创造了“一股信任巨鹰的极其忠诚的劳动力”，Lucot非常赞同这句评语。
“要了解我们公司，有一点很重要，那就是我们有一个很团结的领导班子，他们非常关心我们的员工。他们的正直、品格和团结渗透了整个公司，”Lucot说。“想到我们这儿有那么多长期员工我就觉得很吃惊。其实我自己在这儿也工作了29年。这是个很特别的地方，大家都能够在各个战线上忘我的付出，这也说明了我们是如何成长为一个公司的。”
Lucot对公司的一线员工赞誉特别高。“人们有时不能完全理解商店员工所做的一切。唯一的原因就是我们经营的是零售店，我们必须要树立一种观念来肯定支持他们的努力。我完全相信，我们的商店员工所做的工作是最艰巨的，他们的责任也最重。因为他们连说‘等到周一我再答复你’这样话的奢侈都没有，他们必须立刻对顾客做出答复和决定。有了成绩后，得到表扬和赞美的通常是许多其他的人，但他们才是我们公司真正的明星。能够与他们共事我很自豪。”
巨鹰公司最近的一次员工保留措施（employee retention initiatives）是一个集中的零售经营培训方案，只有公司各部门的星级员工才有资格参加，通过该方案，各部门的员工得以了解公司的方方面面，以拓宽他们的知识领域，并发挥他们的才能，继续取得进步。
里程碑
在叙述巨鹰如何展翅飞翔过程中，公司决策人员特别指出了期间几个重要发展转折点。
— 绝对保持最低定价。这场运动诞生在20世纪80年代初，它是“我们成为匹兹堡市场上的主要商家的一个非常、非常关键的因素，”Lucot回忆说。“连续几年我们都异忽寻常的重视这个方案，它也的确给我们提供了一个成长的坚实基础，从而改变了我们。”
— “目的商店”。这是巨鹰公司在八十年代末的代号，那时“我们开始考虑建造一个条状中心，将一系列不同的独立生意合并在同一个屋檐下，”Lucot说。“这就是演变到我们今天目的商店原型的最初。”
— 药店和影碟出租。在巨鹰连锁里以店中店（store-within-a-store）方式经营家庭娱乐生意的Iggle Video被行业观察家和消费者们认为是巨鹰自己的商业联盟，销售主管Tedesco说。“我们不仅没有脱离影碟出租生意，它还是我们的一个主要经营方式。在大多数市场上，我们占有的份额都最多（share leader）。巨鹰的店内药房Ditto已经从最初的非个人式柜台发展成了今天货物琳琅满目的HBC部门中的一个让顾客感觉更舒适的经营区，最近还增加了汽车自购抓药窗口（drive-through prescription windows）。
— 品类管理。巨鹰公司是最早采用该方式的公司之一，Tedesco说，“它使我们能够将重心从单纯买进货物转到售卖那些对顾客来说很重要的商品上。”巨鹰公司的其它易腐商品部门不仅在生产上的有无可争议的好名声外，还将继续将重点放在迎合个人口味和需要上，“只是更强调每行生意之间的差异性。”
在社会服务方面，巨鹰公司更侧重于饥饿、教育和家庭上。自从15年前开始了针对学生的苹果方案后，这家大型连锁已经为各类学校提供了超过2000万美元的计算机设备和其它物质。它还多个食品银行、以及“United Way”、“The Race For The Cure”等慈善机构建立了长期的合作关系。
巨鹰公司频频在重要的体育赛事上露面，这是他们最主要的市场行销手段。目前，该公司是匹兹堡海盗队和钢铁队、克里夫兰印第安人队和布朗队，阿克伦大学Zips橄榄球队以及全美职业冰球联赛中的哥伦布蓝夹克队的官方食品赞助商。
这家从匹兹堡走出来的优秀企业的下一步是什么？它会像沃尔玛、塔吉特和Costco全力加大对食品杂货生意的经营力度一样，继续运行它的各式游戏策略（varied-format game plan）吗？分析师Cerankosky认为，目前最大的问题就是不稳定的经济环境和来自非工会竞争者（non-union competitors）的挑战，“这既代表了低端竞争者（low-end competitors），也包含了高端竞争经营者，”他说。“和其他工会连锁（union chain）一样，巨鹰公司必须极度关注商店劳动生产率问题的发展。”
巨鹰的视野
向前，这简单的两个字却道出了巨鹰的指导理念。Lucot说，显示该公司真正实力的一个方面就是他们讨厌“在一个已经达到或实现的事情上花费太多时间。我们主要着眼于未来，着眼于剩下的独立经济实体（remaining independent），着眼于不断的学习。因为我们每一天都很清楚的知道，只有继续努力工作，才能不被游戏淘汰出局。”
对传统和公司长期建立起来的法则持之以恒的遵循也体现在巨鹰连锁的未来规划中。零售咨询顾问Flickinger自己也出身于纽约州西部的一个食品零售世家，他认为很显然Laura Karet会成为巨鹰公司的未来继承人。“美国的H-E-B和Publix公司以及加拿大的Loblaw’s和Sobey’s公司都在选择未来继承人方面有潜在的困难，而巨鹰、密歇根州的Meijer公司以及Wegmans则是毫不受该问题困扰的仅有的三家家庭经营公司，他们都有很明确的继承人规划。”
在Flickinger看来，Karet是一个“非常有才华、很职业、很和蔼的人。她关心普通人和购物大众，并时刻关注沃尔玛等其它零售连锁的动向，寻找出手的时机。Laura Karet很像她的祖父母和父亲，即使不比他们工作更努力，至少也一样认真。”
通过对自身能力、热情、机敏、耐力和首要的经营重心的展示，巨鹰公司看起来已经为继续在竞争中胜出做好了充分准备。
