作者：Jay Gordon，联商网编译
SHEETZ 期望在两年内它的物流中心内部销售额至少要增加1%。
每星期一早上，Stan Sheetz 会收到一份报告，关于在Sheetz的275家商店内前100位最畅销的单元商品已脱销的商品数量。 这个炎热的六月的星期一，这份报告带来了令人震惊的消息：在上一周，这些商品在Sheetz 商店内的已脱销的商品数量为零。
“我不能确定这种情况以前是否发生过，”Sheetz说。但是空前的业绩更能给人留下深刻的印象，他补充说，因为连锁店在它最新的310,000平方英尺的仓库内出货的大量饮料要在90度的天气下保存在仓库里，这确实是一个巨大的挑战。大体来说，现在库存商品的保存率保持在99.8%。
“我们的所有商品都采用自动再订购方式，” Sheetz说，“但是我们可以增加或减少订购的数量。大多数电脑系统不能预测95度的天气，因而当这种天气出现时，我们可以增加订购数量，这样可以使存货与商店的销售状况达到一致。
“除此之外，事实上我们所有商店的送货时间在下午6点到上午6点之间，因此在高峰时间我们不会占用停车场，” Sheetz补充说。“这些细节无法量化，但他们对我们来说终究是非常重要。”
非高峰时段送货以及脱销商品的减少，正是两个“细节”使Sheetz 确信：花费30,000,000美元设立自己的物流中心，这种做法非常正确。
为了跟上商店的销售进展，采购及物流部的副总经理Ray Ryan 采用的其他主要措施包括及时配送(按每周830次送货来算，Sheetz送货的迟到次数不到1%) 以及取货的准确性(目前，每10,000个商品中只有一个是选取错误的)。商店因货运事故而提出赊购货物的要求，而在很多情况下物流中心可以减少赊购货物的数量，Ryan对此感到非常满意—想象一下商店70%以上的存货来自这个物流中心，这是一个不小的业绩。
起步阶段的曲折
该连锁店于2000年9月设立物流中心，而几乎在一年后它才开始首次送货。到去年12月中旬为止，全部的商店开始在鲜红色Sheetz卡车上收货—Ryan说，我们用了81天才完全使此物流系统得到推广(他并没有特意去计算)。这完全达到了Sheetz 为自己制定的90天推广目标，但是这是在经历过一些曲折后才实现的。
作为刚刚起步的物流中心，它安装了8到10个主要软件系统。而对于其中近一半的软件系统，Sheetz都是作为第二等试验基地。“有许多软件可以安装，” Stan Sheetz说，“但是我们觉得它是我们可以选择的最好的软件。”如果一个相当重要的系统崩溃，这将归因于一个软件“目标程序” 运作不够良好，它清除了商店的大量定单。但一般来说，这个小故障并不会产生重要的影响。“迟5个小时我们将安排一辆卡车，同时我们已经安排了人员收货，” Sheetz说。“但总体来说商店的工作人员合作得很好，他们的脸上总是带着微笑。每一周Ray和他的员工都将会有很大的进步。现在我们就象是一台高效的机器。”
只有靠公司的投入才能使在实现这个项目上所付出的努力没有白费。设立物流中心是资本集中的过程，同时这需要Sheetz作出大量牺牲，从推托其他系统发展项目，这样软件工程师才可以把精力集中在物流中心，到控制新商店的设立。去年Sheetz开立了16家新的商店，正好低于通常10%的商店增长率。2003年，它计划开立24家商店，回到正轨。
公司花费了30,000,000美元用于建筑、系统设置、车辆以及聘请物流顾问，但是公司对物流中心的财务支出并未因此而结束。除雇佣大量新员工外，公司作为经销商还需要遵守新的支付条款。“它们与以前的已完全不同，”Sheetz说。同时他补充说，开给烟草公司的支票，是最大额的支票之一—它可在送货的当天收到款项。
增加利润
然而，另一方面，烟草业务是对Sheetz决定进行纵向一体化具有深远影响的业务之一。Sheetz 可以享受零售商和批发商的折扣，除此之外，Sheetz购买的每一张印花可以享受1%多的折扣。同时他的连锁店还尝试争取其他之前它所未享受过的生产厂家的折扣。
“仓库的利润甚至比汽油的利润要低，” Sheetz说。“这是小生意，且是在量上取胜。如果我们没有275家商店，仓库的设立将不存在任何意义。” 由于折扣收入、服务质量的提高以及采购和销售的高效率，Sheetz相信它的设立是有意义。
“我的期望是它最终将可以使内部销售额增加1%，” Sheetz说。“这大概要到营运的第三年才会实现，但是如果内部销售额能增加2%的话，这将为商店的营运带来强大的动力，这对我们来说是一个巨大的机遇。”
目前这个配送系统运转正常，而Sheetz 正在探索调节投资结构的新方法。吸引其他DSD商品进入该系统，或者使流行的畅销商品更快地进入商店，这些都存在可能性。但是该连锁店也可以考虑从仓库配送标签纸, 电灯泡和其他低值易耗品，这样可以节约大量运费。Sheetz 想方设法避免大量昂贵的“专送”货物 ，现在Sheetz每周三次可以将它自己的卡车派往商店。
“如果一台微波炉打碎了，我们会把它放在卡车上，” Sheetz说。“这将省去我来回花五个小时仅仅是为了送一台微波炉时间。往返的费用大概相当于微波炉的价值。” 这正是Sheetz 为了增加新的物流资产而列出的一长串项目清单上的两个实例—某天这份清单上或许还会加上：把一部分仓库容量转让给外来公司。
分类管理的新典范
在开发新的配送类型的同时，Sheetz也制定了分类管理的方法。 “我们形成了分类管理功能，并将职能分化，销售经理管理公司的一部分，采购经理管理物流中心的一部分，”采购及物流部的副总经理Ray Ryan 说。“销售经理把重点放在市场趋势预测上，而采购经理则把重点放在产品采购、成本和销售业绩上。这对我们很有利，因为我们拥有精通产品这两个方面的人才。把重点放在产品成本和规格的同时，当产品进入商店的时候，你也需要对产品的销售业绩进行管理。” 具备自己的配送能力可以使Sheetz 更有效地出售“热门”商品—例如：今年春季因电影而推出的蜘蛛人品牌的产品—当产品销售状况不如预期那样好的时候也可以采取更好的应对措施。“如果它在一组商店卖得不好，” Ryan说, “我们可以整理这些商品，并将它们转移到另一组商店。”
连锁店分销业务的BASF
还记得以前的BASF广告吗: “我们不生产你所要购买的产品，但我们使你更容易买到你所想买的产品”? BASF在塑料行业的影响就象DOT 食品在便利店中的影响一样。他们不会配送你出售的大量产品—至少不会直接送到你的店门口—但是他们使它成为一批货物而使你的经销商更容易销售给你。
大多数便利店的经销商更愿意从生产厂家购买一货车的产品；这样的话装运费用更加便宜。但大多数时候如此大量地购买某些产品并不现实—酸奶、样品或者是酸菜等。有时经销商不愿储存这类产品，或者购买比一货车量少的产品（卡车零担），这样将使产品更加昂贵。
DOT食品正是在这种情况下出现的。DOT购买一货车产品，然后将更少量卡车零担的货物合并成更经济的货车，并将他们配送到经销商。这样可以使便利店的经销商更频繁地订购少量的产品而无需担心最小订购量的问题。
“我们相信我们的存在将使批发商可以出售更多的产品，” DOT食品的业务发展经理George Eversman说。他列举了DOT刚开始推出的面包快餐连锁店。对美国西部的许多经销商来说，产品从订货至交货的时间很长，产品融化就成了问题。这样造成的结果是，许多经销商采取了储存产品的方式—直到DOT食品出现。
生产厂家出货从订货至交货的时间一般为一周。但是当他们等待将较少量装运的货物集中成一货车货物时，从订货到交货的时间将延长至两个星期或更长时间。DOT在全国拥有5个物流中心，在大多数市场上，它从订货至交货的时间为2天。
这种“再分销”的服务体系特别适合冷冻食品，Eversman说，因为很多经销商都缺少仓库冷藏空间。“如果[经销商]每周可以从我们这里购买冷冻食品而不是每四周，这样的话他们就可以处理这些产品，而在以前他们还需要逃避这个问题，” Eversman说。
DOT很早就开始提供再分销服务于食品经销商，但在近十年才开始将业务扩展到近150家便利店批发商。然而，今年春天，DOT将其服务拓展到便利店，它的50,000家食品店名单中增加了大约800家非食品便利店。
