2003年全球零售200强 （八）

巴西 2001年销售总额（单位：十亿美元） 零售业 102.5 非食品类 59 食品类 43.5 人口（百万） 170 零售额增长 尽管全球经济发展迟缓，2001年对巴西大多数零售商来说并不坏。一份对巴西国内201家零售公司的民意调查显示： 41%的受访者表示，他们2001年的业绩好于2000年。 32%的受访者表示，他们的业绩和原来一样。 27%的受访者认为，公司在2001年的业绩比2000年差。 　　电能不足、美国的恐怖袭击、美元增殖、利率上升以及阿根廷经济危机都影响了巴西的消费性支出。销售额下滑最多的是电器版块，这自然是由于电能不足引起的。超市也受到较大影响，他们必须调整价格以适应更疲软的经济环境。 　　2002年前半段，巴西的经济增长毫无活力，但后半年增幅有所上升。就2002年全年来说，实际国内生产总值有望增加1.5%。目前巴西政府欠下外债2590亿美元，这在经济不景气、利率高昂和货币贬值的环境下显得非常吃力。2002年底，政府公布的失业率为7.6%。 并购 2001年，巴西零售业只有7桩收购案例，比1999年的20桩下降很多。大零售商还在消化前些时候进行的收购交易。 　　由于在葡萄牙债台高筑，外界认为巴西两大零售商Sonae和Jeronimo Martins可能会出售一些分公司，但迄今他们仍拒绝这么做。 超市版块里主要的合并案有：Royal Ahold（皇家阿赫德）收购G.Barbosa公司；Cia. Brasileira de Distribuição收购ABC Supermercados；家乐福收购Loja Roncelli São Mateus和São José do Rio Preto Mix；Coop收购Ita Serv Tatuí；Sonda Supermercados收购Loja Goodys；DMA Distribuidora收购Supermercados EstrelaDálva和Supermercados Champion。 知名零售商 1991年时巴西的五大零售商为：家乐福，Paes Mendonca，Casas Sendas和Bom Preco（即Royal Ahold皇家阿赫德）。 2002年巴西的五大零售商为：Pao de Acucar，家乐福，Sonae，Casas Bahia和Sendas。Pao de Acucar超过家乐福还是前不久的事，两者的竞争日趋激烈。Pao de Acucar推出了Extra连锁大卖场直接对抗家乐福的大卖场模型，并继续把自己的Pão de Açúcar连锁定位于更方便的、更小型的消费者购物场所。 　　过去十年里，竞争的加剧，跨国公司的介入以及通涨率的降低迫使巴西零售商们重新塑造自己，以保持较高的盈利水平。他们运行新的管理模型，关闭或调整业绩不佳的门店，并采用最新的物流体系程序为门店服务。另外，还有许多操作实现了自动化。 而小型的零售商们也开始联手合作，以遏止大门店，特别是大卖场的增长势头。 技术投资 巴西零售商们已经对各种能够提高效率的软硬件设备，尤其是信息技术解决方案进行投资，以支持并整合他们的多渠道运作。他们关注的重点是信息存储（information warehousing）、安全和沟通渠道的改善以及与顾客的关系。 　　从1995年起，沃尔玛在巴西就大力进行技术投资。他们使用了一种叫做“对手扫描器”（competitor scanner）的装置，它可以在几分钟内测定出对手的商品价格，而这个过程过去需要7个小时。 未来五年增长预测 　　未来五年里，消费者不大愿意驾车出远门到大卖场购物，更愿意在邻里商店消费。通涨文化（inflation culture）的消失和小家庭的增加已经让巴西消费者的购物清单内容缩减不少，他们光顾超市的次数也有所增加。未来巴西可能会出现更多郊区型大卖场。 　　电子商务在巴西因其便利成长迅速。巴西是拉美国家中电子商务发展最快的国家，今后该区域还将继续增长。 自有品牌已经被证明对零售商家和消费者都有利。未来五年里，巴西会有更多自有品牌出现。 　　产品多样化是另一个潮流。比如，超市就已经在出售医药品和非处方药。 建议新进者 　　要在巴西做零售生意，商家必须非常关注顾客满意度。这儿的商家都认识到，让顾客满意是最大的竞争优势。 成功的零售商能够预测到未来潮流，快速对当地市场变化做出反应，并给自己的商品注入一种理念，如为顾客提供一流的服务，确定消费者差异以及由这些差异带来的商机。 加拿大 2001年销售总额（单位：十亿美元） 零售业 139.3 非食品类 96.6 食品类 42.7 人口（百万） 31 零售额增长 　　利率低、住房需求旺盛、耐用品支出持续以及工作机会增多等因素使加拿大的实际消费增长速度与历史平均水平3%持平，由此可以看出加拿大消费者仍然对经济保持“谨慎乐观”态度。尽管全球经济不景气，消费者却仍然富有活力，从而也使加拿大零售经济相对强劲。 虽然起初市场有些疲软，但到2002年7月截止的12个月内，但加拿大零售总收入仍然增长了6.3%，但同期各零售版块的增长却不尽相同。 家具店：+12.2% 百货商店：+8.3% 汽车销售：+6.6% 服饰、鞋店：+3.4% 男装：-2% 加拿大仍然是世界10大零售市场。但这儿的零售利润，尤其是日用品/食品版块的零售利润（2001年为5%）却比美国低得多（6.5%）。不过，从1997年以来，这个利润差距正在稳步缩小。 短期来看，加拿大消费性支出将相对稳定，通货膨胀控制在1.5%到2%之间，居民实际工资将继续保持稳定，可能不会出现由于经济走出困境而导致的消费者压抑性需求（pent-up demand）突然释放。由于利率走高，借贷活动会变少。加拿大的经济增长与美国的贸易往来依赖很深，只有在保证这个最大商业伙伴健康发展的前提下，才能谈论加拿大的经济增长。 并购 　　为了满足地域渗透和商品多样性的需求，加拿大商家频繁的进行合并。拥有1700家门店的Loblaw有限公司是加拿大最大的日用品经销商，为了扩大市场占有率，它收购了Provigo。同时还与加拿大第二大银行合作，以自己的招牌提供贷款、抵押、退休投资（retirement investments）和储蓄业务，并将这些服务与自己的顾客忠诚方案“PC Points”紧密结合。 加拿大第二大食品零售商Sobey公司（旗下有1350家门店）为了扩展全国市场，收购了Oshawa集团，但其12%的市场份额与Loblaw的30%仍然相差甚远。不过，仍然有许多势力强劲的地区性零售商瞄准了自己的收购目标。 　　Canadian Tire Corporation公司（旗下有450家连锁店）是加拿大人最常光顾的商家之一，它经营五金器具、家庭用具及汽车配件，并有自己的加油站。最近，该公司收购了一个拥有325处店面的服饰连锁Mark’s Work Warehouse。由于加拿大92%的人口距离Canadian Tire Corporation公司店面都在15分钟路程以内，该公司的多样性策略旨在通过涉足非传统商品经营种类实现业绩的大幅增长。 知名零售商 　　进军加拿大市场不到十年，沃尔玛已经取代该国历史最悠久的零售商——哈德逊湾公司（Hudson’s Bay Company，HBC）成为业界领头羊。值得一提的是，沃尔玛业绩如此斐然，门店数量却还不足哈德逊湾的一半（200：420）。沃尔玛最初是通过收购122家Woolco连锁店进入加拿大的，现在它掌控着该国38%的百货商店市场份额。加拿大第二大折扣连锁是哈德逊湾公司下属的Zellers连锁。Zellers门店数量超过350家，但其每平方英尺的平均营业额却只有沃尔玛400美元的一半。为了突出自己的特点，Zellers正在尝试模仿美国折扣零售商塔吉特(Target)，迎合高层次消费者。 加拿大施雅士公司（Sears Canada）收购Eatons公司尽管遇到了不少挑战，但现在已经恢复过来，目前与哈德逊湾公司一样是加拿大两大连锁百货，在全国各地都设有分店。 10年前，Dylex是加拿大时装界的生力军，经营面向不同收入阶层的男女服饰，其连锁店几乎遍步加拿大每个购物中心。但现在Dylex风光不再，这部分是由于嘉普（Gap）等迎合年轻消费者的服饰专卖店的走俏。Dylex可能会选择与其他公司合并，或出售其剩余的两个连锁——BiWay和Fairweather。 　　随着房屋改建、木料和建筑材料版块大力推动了店面扩展，“大门店”（big box）逐渐成为加拿大零售业的标准模式。 　　现在Home Depot，Home Hardware，Beaver Lumber，Revy，RONA 和Reno-Depot这几家家居五金类零售公司竞争激烈。未来1到2年中，他们中只有三家有望幸存。同样的局面还出现在加拿大书店行业，为了应对竞争，Indigo已经和Chapters合并。 总部设在美国的电脑零售商Best Buy门店在美国本土已经达到了饱和，他们通过收购加拿大的Future Shop（旗下有60家电脑连锁）成功进入该国市场，这已经成了零售公司为求增长而朝国际扩张的典型例子。 沃尔玛在加拿大食品零售业的扩张能力不如其在美国强大。在加拿大，2002年五大超市连锁的销售额占了整个市场的63%，而在美国前五名超市连锁占据的份额只有38%。不过，沃尔玛的规模和全球经营能力已经使加拿大零售业的每个人做好了全力应战的准备。 在加拿大，自有品牌享有优势地位，其渗透能力可与欧洲自有品牌相比，达到每一美元23%的份额，远远高于美国的13%。在整个零售版块，自有品牌将继续增长。 技术投资 　　在加拿大市场，最有效的投资要数“顾客忠诚方案”了。即使是像Shoppers Drug Mart这样的新进商家也凭借其“Optimum Card（最优卡）”方案获得快速成功。各零售公司现在要做的，就是瞄准自己最有价值的顾客群不断完善忠诚方案。 要制订以上方案，自然离不开能够更好管理及通过互联网、门店或客户中心确定顾客“购买习惯的技术手段”。商家必须有一个和谐的渠道，产生协作效应，从而增加顾客的购买量。加拿大石化公司，埃克森石油的爱索公司（Esso）以及其它加油站都制订了关联顾客忠诚方案，即顾客购买汽油，可获得在其同公司便利店里的购物积分。 爱索公司还为顾客提供一种电子卡，它其实是一种预先核准的（pre-approved）汽油购买信用卡。 尽管厂商存货管理（VMI）或协作的计划、预测和补给（CPFR）技术已经研发出好几年了，它仍然主要应用为店方与厂商共享资料的手段。这些系统还可作为顶级配送设施节约运作和运输成本的平台，它能够显著提高整个供应链的效率。 未来五年增长预测 　　超级购物中心或大卖场会是增长最快的零售模式。 　　Canadian Tire公司估计，他们新的大店面模式在投入运营第一年营业额增长就超过55%，其中一半来自顾客购买量、平均单次交易金额的增加，以及光顾次数的增多。 互联网越来越重要，2001年加拿大网上零售额为25亿美元，有消息称，到2006年电子商务将大幅增加，占据整个零售业收入的8%。 加拿大施雅士公司把从邮购配送上每年节约的4000万美元用于互联网投资。而Canadian Tire也将重心放在网上销售上来，它的网页也成为运作最繁忙的加拿大零售网址。 由于加拿大地广人稀，配送成本更高，更有难度。因此，通过收购小型地区性商家扩张国际市场的典型策略在加拿大也许并不奏效。 建议新进者 　　沃尔玛最初来到加拿大时，受到了媒体和公众的冷落。Best Buy尽管收购了Future Shop，但目前却没有变更其商号的迹象。而施雅士公司在买下Eatons后，也没有更改后者的名字，只是通过出售“高档”商品来淡化。这些事例说明，除了品牌认知外，加拿大人有一种潜在的自豪感是不容商家忽视的。不过，最终起决定因素的还是如何为这个分布在广阔地域上的3千万人口提供更好的价值和服务。 由于加拿大人口不多，任何新进该国市场的大型商家都只能通过收购现有大型零售公司这个途径，以获得为数不多的人口稠密区的房产资源。加拿大实行自由贸易，与美国关系非常亲近，这自然使它成为商家在北美市场扩展的目的地。