日本永旺与全球零售商竞争的策略
日本经济处于困境已经10几年了。2002年该国股市创19年新低，通货紧缩和消费者支出疲软依然困扰着日本经济。更明确的说，零售业受各种规章条款保护，使得进军和撤退都不容易。虽然支出疲软，但零售行业内的合并却进展非常缓慢。
尽管如此，日本零售版图还在发生着变化。引起变化的主要原因是全球零售商逼近或已经进军日本市场，其中包括麦德龙和沃尔玛，后者还与日本第五大日用百货零售商西友百货（Seiyu）结成战略联盟。而全球第二大零售商家乐福也在2000年底开始在日本运营。
日本本土公司能够抵挡住这股外来的强大威胁吗？从获利能力来看，伊滕洋华堂（Ito-Yokado）和永旺（Aeon）是能够与全球零售商一较高低的两家顶尖零售商。伊滕洋华堂是日本最大的零售商，而永旺只比它小一点。图-1比较了这两大零售集团的关键版块。
（单位：千美元）
永 旺 伊滕洋华堂
大型综合店面（Mass Merchant） $349649 39.3% 大型综合店面（Mass Merchant） $7254 0.6%
Aeon Ito-Yokado
Supermarket York Benimaru
Mini-Stop York Mart
服务 $233806 26.3% 便利店 $1239507 103.2%
永旺信贷 7-11日本
7-11美国
专卖店 $229858 25.8% 餐厅 $52030 4.3%
Talbot USA Denny’s快餐
SC Development $77022 8.7% 其它 （$97597） -8.1%
总计 $890336 总计 $1201194
Elimination of Intersegment ($1082) Elimination of Intersegment ￥0
总运营收入 $889254 100.0% 总运营收入 $1201261 100.0%
外汇比率：1美元=130日圆
为了了解伊滕洋华堂和永旺能够幸存的原因，我们有必要来看一看日本市场份额是如何划分的。在整个日本，三种零售模式占据主导地位。
从上世纪50年代就占据优势地位的百货商店目前在零售中的份额大约为7%。第二种模式是便利店，一般营业面积在1600平方英尺左右，由以前传统的夫妻店转变而来。这种模式从上世纪80年代开始占优，目前在整个零售业销售额中持有5%的份额，全日本境内现在共有38000多家便利店。
第三种，也是最大的一种零售模式是大型综合店面（mass merchandise store），占有的市场份额达到35%。在日本，该模式包括超市（销售食品和药品）和日用百货店（general merchandise store，销售软硬商品以及食品、药品）。日用百货店受国外竞争者冲击最大。
从这种市场份额划分来考虑，伊滕洋华堂之所以能够经得起国外零售商的冲击是因为，它的利润主要来源于7-11便利店，这是沃尔玛、家乐福和麦德龙没有大规模参与的版块。伊滕洋华堂的便利店生意弥补了其它零售版块的不盈利或负盈利。相反，永旺的经营模式更广，既有大型综合门店，服务业（包括消费者理财服务），还有专卖店（包括Talbot Japan和Aeon Forest/Body Shop）。永旺已经将经营重点放在通过创造需求和降低成本来提高获利能力上来。由于永旺是旨在提高获利能力的日本代表性零售商，本文将就永旺与全球顶级零售商竞争的策略简单评论一下。
2001年8月，JUSCO（吉之岛日本联合百货公司）更名为永旺（Aeon），并宣布了它的“2010年永旺远景”。在这份远景声明中，永旺宣称将在这个10年计划结束时，成为全球10大零售商之一。达到这个目标，他们计划通过三个战略因素——全球管理本土化（global-local management），缩减成本和规模经济。
一.全球管理本土化（“G-Local” Efforts）
永旺的 “G-Local” 指的是“用全球管理标准支持最佳的本土运营机构，以满足本土市场的消费者需求”。通过借鉴全世界范围内最佳零售范例和对其进行本土化调整，永旺设定了全球管理标准。而这些最佳经营范例都是永旺通过公司内部运作和与其他零售商及制造商的交往中学到的。这些最佳经营举措包括：
存货驱动的销售规划（Inventory-driven merchandising）：业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）与JDA软件公司的解决方案以及以职务角色为依据的机构（role-based organization）
节约成本的运送环节：对一个拥有39个库存点的全国性配送网络的物流环节推行业务流程再造。
价值增值的运作环节：在门店经营上使用最新的POS技术推行业务流程再造。
自有品牌：开发定位明确、目标清晰的自有品牌。
本土零售机构目前正努力满足本土市场需求。这些举措会随着经验的积累不断改善，它包括：
动态销售规划：52周滚动式销售规划和管理
消费者观点：以商品种类分类，如“儿童世界”和“熟食中心”。
不断尝试新店型：不断测试新店型，包括“超级购物中心”和“邻里市场”。
二.缩减成本举措
永旺采用了各种缩减成本的举措，以支持“每日低价”的运作。缩减成本的范围从企业内部管理(back office)到追踪合作伙伴（sourcing partners）。它们包括：
更高的毛利：直接从厂家进货，跳过传统的批发网络。
更低的经营成本：在企业内部管理机构中推行BPR业务流程再造，包括精简职员和提高运作效率两部分。
更强大的顾客沟通：在客户关系管理环节上推行BPR业务流程再造，以更明确的定位目标顾客群并与之沟通。
IT标准的杠杆作用：在IT基本设施上推行BPR业务流程再造，以最合理的成本支撑商业运作机构，其中包括参与Worldwide Retail Exchange（全球零售业交易平台）和Global Commerce（全球商业计划）。
弹性店型（Flexible store portfolio:）：采用“Scrap & build”战略（裁撤与重建，关于撤除某一种或某一处的店铺，和决定将店铺集中于某一地区或商圈的战略），使变更零售模式更容易。
三.规模经济
为了获得一个大型、有效率的机构的增效酬劳，永旺积极的扩张国内和国际市场版图。具体举措包括：
渗透本土市场：在超市模式中并购，包括与永汉超市（Yaohan）和寿屋连锁的（Kotobukiya）合并，并在份额不多的市场里与Inageya结成战略合作关系。
版图整合（Integrated coverage）：在日用百货店模式里合并各分支机构
扩大全国覆盖版图：并购其它日用百货店，其中包括收购Mycal(原日本第四大日用百货零售商)。
优势商家：通过结成战略合作关系，永旺Welcia成为门店遍布全国的药业网络，目前共有10家公司加入了这个战略合作。
国际市场：继续朝亚洲其它国家扩张，包括马来西亚，香港和中国大陆。
早就预见到凭沃尔玛强大的全球采购能力，他们一定会进军日本市场，永旺从1997年就开始着手推行以上举措。这种积极主动的远见卓识使今天的永旺掌握了三个关键战略因素，并促进了不断学习的公司文化。
在管理阶层的领导下，永旺决定在2004年前斥资2亿7千万美元用于企业转型。这笔资金中，有7千万指定用于销售体系，物流系统分得了4600万美元，而门店系统则得到1亿5400万美元。另外，通过采用最佳零售范例，永旺员工对变幻莫测的商业环境有了更强的适应能力。
详尽的新商业策略已经运行，永旺正积极的朝着全球零售10强这个目标稳步进军。
