如何重新找回失去的顾客忠诚

还记得顾客忠诚吗？ 　　仅仅几年前，顾客忠诚还是拯救超市零售商的发展战略。他们努力搜集大量有关消费者的数据，并以此为根据去更好的了解和服务顾客。但这个方法并没发挥作用…… 那么，什么地方错了呢？是不是“顾客忠诚”对超市行业是一个致命的论点？为了找到答案，我们约定瑞克·弗格斯进行一些交谈。瑞克·弗格斯是COLLOQUY杂志的主编，他自从1990年开始对全球的顾客忠诚进行了有教育性的研究服务工作，并发表了一些社论。 下面就是我们对他的采访记录： 问：当谈及食品行业的顾客忠诚时，这朵玫瑰好象已经凋谢，因为他们从来没有进行改革以达到人们对它的要求。说到这里，我们认为人们的期望已经有些离谱了，你同意这个观点吗？ 瑞克·弗格斯：我并不能肯定这朵玫瑰已经凋谢，这个原因十分简单，很少有零售商尝试真正的顾客忠诚或客户关系管理（CRM，customer relationship management）。零售商公开谈论“以顾客为中心”，但是他们理念体系缺乏可操作性。零售商非常善于从那些非常小的利润空间中压榨出更多的利润。他们使供货链的效率最大化，榨干他们的供货商，在货架上摆满顾客想要的产品。零售商是国家中成本效率最高的企业，他们以此为豪。他们会告诉你因为他们商品的价格最低，所以他们是以顾客为中心。这就是他们所想的。 　　但是顾客忠诚的目的是“通过互动、增值的相互关系确认、维持、增加最佳顾客范围。”我没有发现明确的证据表明美国零售商已经利用这个秘诀。依靠标有两个价格的样品及强行给所有顾客的打折卡并不能培养最能使你获利的顾客。没有分类或分层次顾客基数。没有基于过去相互的关系而设计的交叉行销（cross-sell）、向上行销（up-sell）、增加购买频率的有目的的投资。他们没有用心去给顾客一些让利，更没有使顾客在使用这些卡的时候感到特殊或特权。 　　顾客最终还是抱怨这些活动。他们感到使用打折卡是一种勒索，因为他们觉得本来就应该得到这样的价格。他们能够看出这样的活动是骗局。在西部以外的地区，一个大型反对繁多商店卡的活动正在进行，尤其是针对零售连锁商店，他们认为这些卡是对个人的侵犯。为什么会这样？因为这种卡明显没有让利于顾客。带骨牛排无卡7.99美元一磅，持卡5.99美元一磅。这是价值交换吗？为什么开始不以5.99美元一磅的价格卖给我？为什么要耍这小把戏呢？ 　　因此如果说期待离谱，那也是商家的战略与真正顾客需求的关系不协调。食品商并没有真正做到这一点。只有少数商家通过多年的经验已经理解顾客的忠诚，而另外一些也正在理解生活需要。 问：现在面临顾客忠诚问题的部分原因可能是人们用技术来指导战略，然后允许技术专家管理整个系统。你同意吗？现在改变是不是已经太晚了？ 弗格斯：所有生意都是这样的，不仅仅是零售业。这涉及到上面讲的零售商以经营为中心的事实。由于以技术操作为出发点，他们依赖于打折卡，因为这在技术上是简单的。他们能使用通用产品代码，因此能够在销售的时候打折扣。这就是他们所做的。但是有证据可以说明这种理念体系(Mindset)正在改变。调查发现零售商是十分关心他们的客户关系管理战略，并且他们来弥补的第一步就是改善他们的POS系统。这些问题是食品商在以后的几年内需要关心的一些关键问题。我们也许能够看到零售商采取一些比过去更多的改革措施。 　　我们在“谈话”节目有一句名言：“技术使之可行，想象使之胜利”。如果你的战略失误，世界上最贵的、最好的技术不能够帮你管理你的消费者。 问：还有一点，我们感觉到食品商故意让顾客忠诚与其他市场营销策略、网络项目及其他一些能够对顾客忠诚产生影响和效果的活动相互分开。你认为这是什么原因？ 弗格斯：这对零售商来讲不是一个大问题，因为他们不是多渠道销售商。他们所有的顾客都是从同一个门进入和离开的。但在欧洲有点不同。英国的Sainsbury’s公司通过他们的网站进行活跃的食品交易。而在美国还没有这么一家。是的，就象一个比较普遍的现象，顾客忠诚项目没有进入多渠道销售领域。 　　对零售商来讲一个更重要的问题是他们的打折与商品品牌无关。他们不利用这种活动去加强或支持顾客与品牌的关系。我举一个例子。我经常光顾辛辛那提市某个地方的一家大的零售连锁店。这家店位于市内，大部分的顾客是低收的城市人，会计就住在邻近的地区，因此这里谁都认识谁。当你准备去付款，而发现没有带你的会员卡时，会计会时常简单的拿出一张他注册过的卡，这样你就可以得到会员所享受的价格。你得到一个收据写着那天会员卡使你省了2000元钱。 　　因此，当你走出商店时你感觉好极了。但当你再仔细想一下时就会发现，为什么他们不直接省掉这个过程而直接给我一个便宜的价格，商店根本就不关心我是谁及我买了什么？为什么让我为那张卡片签名？因此这张打折卡直接破坏了我与品牌的关系。我不再考虑他们，显然他们认为我是一个呆子。 问：你认为有迹象表明食品零售商会允许顾客忠诚比技术打折优先得到发展吗？ 瑞克·弗格斯：以我看来，食品商没有别的选择。他们会不得不把这些打折活动发展为真正的顾客忠诚。他们已经面临顾客的反击。他们因为广告中的“暗机关”和与会员卡有关的价格游戏被高级百货商店奚落嘲笑。并且他们将会继续被Super Wal-Marts和其他高级零售商夺去市场分额，他们使用的是ELP模式。为了竞争，零售商的注意中心不得不从后面的仓库转移到从前门进来的顾客。 　　好消息是他们将已经取得一半成功。如前所述，他们已经在经营上得到最高效率，他们已经拥有大量的数据，他们只需要有效的去运用就可以了。他们需要详细的分析这些数据，真正的理解他们的顾客在买些什么，他们为什么会购买及他们的期望、梦想、困扰是什么。然后他们将需要运用这些信息去建立可持续的对话，使顾客自动贡献一些信息，而不是用与会员卡相关的价格区别来得到这些信息。 　　因此我们希望看到几个趋势得到发展。我想你将要发现许多相关俱乐部，零售商通过数据分析把顾客分成生存型及生活型，并用特殊个性化的软利益（soft benefit）来吸引他们。典型的例子是婴儿俱乐部：零售商搜集每一个买Pampers及儿童商品的顾客信息，提供一个加入婴儿俱乐部的机会，这个俱乐部向他们提供如何选择婴儿用品的信息，向他们提供特殊的打折服务，带他们加入照顾婴儿的特别团体。已有几个零售商做到这一点。 　　你可以扩展到任何一个与个性相关的主题：酒类俱乐部、厨师俱乐部、蛋糕装饰俱乐部。通过向特别选择的顾客团体提供软利益来重新分配资源是建立品牌忠实的有效途径。 另一个趋势是把向消费相关的产品供应商提供个顾客忠诚。如上面所提到的买Pampers的母亲，零售商已经在每个买细布或其他婴儿用品的持卡人那里得到详细的相互影响资料。这些资料有什么值的下赌注呢？通过使供货商也参加到这个活动中来，零售商可以降低经营成本，在不影响他们利润空间的情况下增加其价值要求。如果每个方面都能参加进来，消费者理解到他们用购买商品的信息交换了对他们有用的东西，供销双方就能够使诚信活动成为一个健康、丰富的经历。这个活动就成为三方面伙伴关系——零售商、顾客及供货商。 问：我们感觉好象一个真正的顾客忠诚计划是向他的顾客证明商店每天对她都是忠实的，而不是什么其他的感觉。你同意这个说法吗？ 瑞克·弗格斯：这绝对正确。成功客户关系的关键是价值的交换。顾客正在用他的血汗钱换商品或服务。价格对他来讲是重要的，但价格不是他去购买的唯一的原因。地址、方便与否、商品及良好的顾客服务都起作用。 　　你的最好顾客，也是你最有利可图的消费者渴望一种较深的关系。他们想知道他们对企业的价值。我们想引用Brian Woolf的一句话，他比任何人更了解零售忠诚的含义：“人是寻找自我重视的经济动物。” 　　为了增加买卖双方关系的价值，你就必须增加消费者交换的价值。你做这些的同时也吸引了他的钱包——“我的钱花在值的用的地方”——也满足了顾客的自负——“我对这个企业是一个重要的人。”一个企业通过认可和奖励顾客来使它对顾客的忠实得到证明。最好的忠诚活动不仅仅把它的忠实证明给顾客，同时也把顾客变成品牌的支持人。他们制造了一个自然防止矛盾的屏障，因为顾客为这种关系花费了时间、精力、金钱，他们也察觉到企业也已经做了这些。 问：如果你需要找出几个在顾客忠诚上做的正确的食品零售商，他们会是谁？他们是怎么做地那么好？ 瑞克·弗格斯：Fresh Brands已经做了大量的工作去分析与应用相互影响的资料，用一系列真正软利益来提高他们与价值较高顾客之间的交流。他们从不打折，他们已经超越了打折这个方法。他已经比客户关系管理分析的理念要先进一大步。 　　我们在《对话》中写过许多关于Dorothy Lane市场，一个位于俄亥俄州只有两个商店的小零售商。大约五年前，他们丢开了所有的报纸和邮件广告，把他们所有的市场预算都投到他们的DLM俱乐部计划。他们是他们自己顾客的绝对专家，他们有些滥用特殊的事件，结果他们对自已发展的阻碍比对竞争对手的还多。我们一直鼓吹顾客忠诚并不意味着增加市场投资，他们是一个极端的例子。 　　现在这个领域的绝对领导应非Winn Dixie莫属。他们真正做到使他们的顾客奖励卡与众不同；他们活动的软打折是给顾客用电优惠卷，在顾客选定电器的时候奖励硬利润（hard-benefit）点数。他们的活动扩大到几个其他的州，并在2002年用不断上升的销售额来保证活动的信用。另外，他们发起了一个婴儿奖俱乐部，顾客们因购买婴儿产品而得到回报，给予俱乐部成员杂志、奖金，举行五花八门特殊婴儿节日的活动。他们还与Gerber、Heinz和Pampers合伙以平摊费用。这说明了招募供货商帮助的重要性。 　　他们做的是正确的，我打赌那些婴儿奖金俱乐部的成员对Winn Dixie来说是十分有利可图的。我也敢打赌这些成员不会在Wal-Mart购买婴儿用品。Winn Dixie已向他们最好的顾客显示了它的忠实，这些顾客会以有利润的行为来回报。 问：在食品行业以外，什么公司是顾客忠诚的优秀典型？ 瑞克·弗格斯： 对美国的零售商来说，多伙伴联合的方法是实现顾客忠诚的真正答案。 三到四个没有竞争的公司共同投资一个诚信计划，由一个独立的机构来管理，合伙人通过这个机构购买流通。合伙人分摊经营成本，分享资料用于他们自己的市场目标。弊端是你必须与你的合作伙伴分摊市场预算，因此你制造对这个合作单位的忠诚，而不是对你自己的品牌，这一点有争议。 　　但联合的观念立刻弥补了销售商的空白问题。每一个销售合作商对整个联合的运作都是必须的。联合已在全球开展业务，却到目前为止还没有在美国扎根。美国的公司不喜欢彼此合作。但我向你保证，能够成功发起美国国家级联合的商店将会对Wal-Mart产生巨大的损害。事实上，如果我是Wal-Mart，我会尽力在他们胜利前打败他们。 问：谁在诚信方面做的比较差？为什么？ 瑞克·弗格期：我们已经提到食品商经常使用一些会员卡，这完全不是顾客忠诚。顾客忠诚活动包含所有贸易过程的每时每刻，在这方面做的差的例子多不胜数。 　　他们的失败一般都有共同的特点。这些失败都缺乏战略眼光。你想在你的计划中得到什么？你想接触到那些顾客群体？你想改变那些行为？你会怎样管理？你的价值主张是什么？你的投资基金比率是多少？它会产生积极的结果吗？你的可预测的投资回报率是多少？你与会员是怎么交流？你会因为要有这么多的计划要启动而最基本的问题还没有回答感到惊奇。 因为竞争而启动一个计划是最槽糕的原因。避免急功近利的行动，避免实行无主见的计划，最好的计划是有严密管理作支持的。他们努力工作，能够理解谁是他们最好的顾客及怎么才能激发他们。如果你把最好的技术与你的战略眼光结合，那你就对了。 问：在快餐及便利店行业都有主动发展顾客忠诚的行动。你认为他们能够避免超市行业的失误吗？为什么？你认为谁会在这个行业取得较好的成绩，或者已经显示出潜力？ 瑞克·弗格斯：我们对这两个行业已经做的感到十分高兴，他们是最不可能忽视顾客的。他们正在积极的去寻找一条确定顾客及建立市场数据库的方法。但到目前为止，他们的障碍——高经营成本和高投入低利润空间的模式—仍没有好的解决方法。但是这已经有些改变。 　　大多数国家汽油/便利店的销售商正在利用信用手段来解决忽视顾客的问题——鼓励使用印有他们自己或联盟标志的信用卡。最典型的回报是现金的折扣。这当然不值得表扬。使用打折卡对汽油商是时间证明了的解决方法。但这种方法的过度使用减轻了它的影响，同时也增加了做生意的成本。这不是真正的忠诚的作用，这是信用的作用。 　　提到快餐业，问题就很多了。最近暴露的问题只是冰山一角。他们陷入价格推动的市场模式已经几十年了，他们正在滑入致命旋涡，他们花费数百万美元去做巨大的市场广告，但效应却在减少。 　　能够解决快餐业问题的办法是新的付款和识别技术——无线付款系统，生物技术方案。麦当劳已经在芝加哥试验快速付款系统，在西部地区外采用生物技术。你开始看到开车收费窗口接收借记卡，你将会看到更多的这种用借记卡付费的方式。一旦你认可这种办法，他们将能够增强相互关系及返红利的行为。这种技术真正产生影响还需要几年，但它正在到来。（联商网编译）