Marie Aarthun的成功故事与常人不同。作为明尼苏达州诺兰超市（Knowlan’s Super Markets）的业主和CEO，她并不是出身于某个培养商业奇才的学校，也不是从另一家公司跳槽过来的，她甚至也不是继承了家族资产，尽管前任老板Bill Knowlan和他的妻子的确是把Marie Aarthun作为大家庭的一份子而于1989年将公司卖给了她。
Aarthun坐上诺兰公司头把交椅的过程现在看来非常老式，她凭借的是自己的勤劳苦干，凭借的是愿意做公司的任何工作，尽她所能学习食杂零售业的一切知识，掌握最先进的经营理念，并把“人”看作公司最重要的资产。就是这样，她在一个非女性业主的零售世界里打出了一片天空。毫不奇怪，在Fleming’s Rainbow和SUPERVALU（苏比维鲁）Cub Foods两大批发商称雄的明尼苏达州市场，Aarthun能够镇静的与之竞争。
诺兰公司现在共有五家Festival Foods大超市和两家常规诺兰超市。最新投入运营的Festival Foods大超市于11月份开张，店内设有自己的咖啡屋，还全部采用了最新的技术配置。
人的力量
“我们总是把员工安置在他们喜欢呆的地方。这很重要。因为这样一来，员工们对工作的兴趣就更浓厚，甚至在自己的休息时间也下工夫学习，拓宽知识面。” Aarthun说。
在Aarthun看来，诺兰公司与众不同之处在于公司上下渗透着一种家庭感。员工们友好的在各个门店工作，并将顾客服务置于首要地位。在消费者调查中，诺兰公司的Festival Foods经常被描述为一个“舒适”、“友好”的超市。“这是一家非常通情达理的公司，”Aarthun说。“我认为我们也凭借这一点获得了人们的尊重。公司的力量在于对员工的信任。他们把自己当作公司的主人，工作非常卖力。看到员工们成功的事例，我也倍受鼓舞。这是我很满意的事情之一。”
公司管理队伍中的许多成员和Aarthun一样，十几岁时就在这儿做兼职工作了。虽然Aarthun从16岁起一直在诺兰公司干到现在，她的不少同事中途要么上大学深造，要么改行了。现在这些人有一部分又回到了当初工作过的地方。现在负责公司品类管理的电机工程师当初只是一名小小的装袋工。
Aarthun认为，她之所以能够取得今天的成功，大部分原因要归结为阅读商业杂志、参加各类会议、下车间、学习食杂管理和商业经营的课程，并与别人交流观点所得到的知识。前任老板Bill Knowlan对她的大力支持果然收到了成效。“我们总是把员工安置在他们喜欢呆的地方，”Aarthun解释说。“这很重要。因为这样一来，员工们对工作的兴趣就更浓厚，甚至在自己的休息时间也下工夫学习，拓宽知识面。”
Aarthun的妹妹Lauri Youngquist的归来为公司注入了新活力，她现在担任公司首席财务官。上任后，Youngquist迅速加大了对会计技术的使用力度，现在她正在视察公司上下的其它技术体系。
无论是Aarthun，还是Youngquist都没有特别强调，诺兰是个女性为主的公司。Youngquist说“公司就像一个家庭单位、而不是你们通常见到的商业模型一样运作。它关心员工，员工的参与性也非常大，这儿没有政治上的背后插刀。如果某个人取得了进步，大家会认为这对全体都有帮助。这是公司运作上的一个很大不同。”
她们以实际行动证明，身为女人毫不妨碍她们在财务和食杂经销业的发展。她们了解自己，有条不紊的安排各项工作。经销商Fleming公司也证实，这两姐妹从来都不怕说出自己的观点、要求甚至抱怨。
Aarthun果敢、坚毅，只要能让公司在食杂业获得进一步发展，再艰难的决定她也敢于做。在收购了诺兰公司后，她的第一步棋就是舍弃常规店型，发展Festival Foods大超市。不过，Aarthun的通常做法是，一直到新的大超市建好后，才把旧店卖掉，这样无论是员工，还是业务伙伴都能实现完美交接。
技术应用
Aarthun和Youngquist非常清楚，她们面临的竞争压力，不但来自其它食杂连锁，还来自其它食杂商品销售渠道。要应对这一切，只有依靠技术。在这儿，诺兰公司以人为中心的经营理念获得了回报。
在采用新技术的过程中，公司管理团队的力量非常重要，Youngquist说。“要成功安装、使用新技术，公司的上下沟通很必要，”她强调说。“因为每个人都致力于项目的开发，并对之非常熟悉，这一过程显得轻松多了。当然，为此我们也付出了不少努力。”
举例来说，Youngquist称诺兰是全美安装电子货签（electronic shelf tags）的最小独立公司。在实施这一项目前，他们专门花时间，确保员工理解安装电子货架签的原因，该技术的重要性在哪里以及它的工作原理是什么。“这是我们该项目获得成功的一个重要环节，”Youngquist说。“这不仅仅是一件只需交给员工做的事情。”同样的，当公司又要安装自扫描器（self scanners）时，员工们就能认识到，这不光是一件降低劳动力成本的途径，还是提供更高客户服务水准的工具。
Youngquist指出，诺兰公司技术上的每一步都建立在前一步的基础上。譬如，先有了货架规划纪律（Shelf planning discipline），才使电子价签的安装更容易，而电子价签的使用又让扫描技术的实施顺理成章。现在公司的永续盘存和基本订单（base order）都是根据前一天营业情况作出的。“我知道有些独立公司还没有在技术上投资，”Aarthun说。“现在值得投资，并能使你保持竞争力的东西只有技术。它是如此重要，我无法全面概括技术给我们公司的成长做出的贡献。那些不重视技术投资的公司是不会在市场上存活的。”
Aarthun和Youngquist一致认为，公司的私有性质使其运作起来更简便。“你要富有上进心，”Aarthun说。“在大公司里，要做出一个决策，你得通过一级又一级的审定。而我们就能迅速的对市场做出反应。”而且，也不用担心来自股东的压力，被迫获取短期而非长期利益。Youngquist说，这种来自股东的压力经常会让上市公司做出错误的决策。而在私营公司，她可以向大家推荐能够带来长远利润且风险又低的技术和经营策略。
提高店面舒适程度
对Aarthun而言，公司经营的底线是在时间紧、压力大的大环境中营造一个人们喜欢的购物氛围。“我觉得这是一个市场切口，”她说。“许多商店不注重人情味。但我认为努力工作，提供更多的服务非常重要。”
这意味着公司不仅要提供大型零售连锁不销售的自有品牌高质量肉馅糕，还要做许多其它事情。Aarthun雇佣了许多十几岁的青少年，在每周一到周五的下午4点至7点以及周末的早上11点至晚上7点为公司包装食杂商品，这不仅增加了顾客的商品选择面，还为年轻人提供了在食杂业的工作机会。
店内咖啡屋是公司最新的人性化服务创举。诺兰的经营方式与别家公司完全不同。Youngquist说，他们用的不是传统的咖啡亭，而是真正融入了咖啡屋这行。咖啡豆新鲜烘烤，香味弥漫了整个咖啡屋，咖啡屋可以与超市隔开，以营造一个顾客向往的安静、舒适的空间。Festival Foods大超市现行的“精装书方案”（hardcover book）也巧妙的配合了咖啡屋。
“它（咖啡屋）不是一个附属物，”Youngquist强调说。“我们把它看作一个独立的商业体，并专门聘请了一位资深管理人士来负责推行该计划。为了研究如何把咖啡屋与公司文化相融合，我们花了许多时间学习。要知道，咖啡屋文化与食杂商店文化完全不同。”
诺兰公司可能会考虑在现有的Festival大超市增设咖啡屋的可能性，但也可能会建造独立的咖啡屋。Youngquist说，他们还会考虑其它的类似项目。
谈到未来，Aarthun表示希望将Festival大超市扩展到10家，最好还是在双城区市场。“我们公司的办公室到任何一家店面都不过25分钟的路程，”她说。“我们的肉类和农产品主管每天都到店面巡视，我也尽可能多到店面走动一下。我们可不想失去与店面或员工的联系。”
Marie Aarthun
1998年，Marie Aarthun被《劳动妇女》（Working Woman）杂志评选为全美50大女性企业家，同一年，Aarthun还被明尼苏达州食杂业协会评为州府年度最佳食杂零售商。Marie Aarthun现在还任职于明尼苏达州食品零售商理事会，并是Fleming公司零售顾问理事会的成员，另外还在FMI董事会和执行委员会任职。
虽然Aarthun的学历可能比不上其他公司的CEO们，她却通过阅读手头能拿到的任何行业资料、以及在FMI和其它商业协会任职的便利获取了一流的食杂零售教育。
“参加FMI会议，深入工厂，见识一切新技术和设备很重要，”Aarthun说。“你必须随时掌握行业最新动态。我就像一块海绵一样不断吸取知识。”Aarthun认为，FMI是一个非常有价值的教育机构，它能让成员们随时了解最新的发展情况，如保卫、食品安全和政府规章制度等。在FMI理事会任职，还使Aarthun接触到了零售业知名公司的运作经验和先进管理办法。“通过FMI，我结交了许多人，”她说。“虽然我们公司规模相对很小，遇到问题我却能很方便的咨询他们的建议。”
