品牌和自有品牌 （五）

Ｅ：知名品牌与自有品牌的竞争

货架竞争
自有品牌和商店品牌对超市来说不是件新鲜事，克罗格（Kroger）也是它的支持者。该公司目前拥有41个加工厂，生产3500多种商品，包括咖啡、花生酱、纸巾、尿片、咳嗽糖浆、肥皂、织物柔软剂、洗洁精、牙膏、洗发水和面霜。克罗格从不为了模仿某个知名品牌推出新产品，他们只在那些商家众多、增长快速、市场诱人的类别里推出新产品，这也使克罗格成为同在辛辛那提州的著名公司——宝洁的对手。

两家公司之间的竞争其实是知名全国品牌与自有品牌的战斗，宝洁公司宣布，八年来第一次出现季度亏损的情况，并承认这部分要归结为自有品牌的加入。现在克罗格自有品牌方案的负责人曾在宝洁公司任职，在他的领导下，克罗格自有品牌的利润比宝洁同类产品高出10%。

随着市场主动权转移到零售商手中，同样的情况也在全美其它地方上演。品牌营销商必须做更多工作，以使自己区别于同类产品，并不断推出新的品牌，而不是简单的进行品牌延伸。毕竟，卷入竞争的是品牌产品生产商和控制货架的零售商，这的确是场恶战。

反思品牌，而非价格
尽管各商业协会为销售策略高明的零售商颁发奖项，但超市的广告手段长期以来一直以价格和促销策略为主。

圣约瑟大学食品营销教授John Stanton认为，从最初诞生起，超市已经经历了多次变革。他说，半个世纪以前，小零售商认识每一个光临的顾客，顾客要什么东西，他就卖给别人什么。超市出现后，零售商失去了与顾客群的最亲密联系：他们更关心供货商供应什么商品。

Stanton预测，超市最终还会回到与顾客的联系上来。他相信，超市可以借鉴别的销售渠道的广告，后者侧重于给顾客一个理由，使他们为了购买某件东西而特地来消费。而超市通常只是利用价格因素来吸引消费者。Stanton说，最先认识到这一点差别并采取对应措施的超市运营者将能够在市场上得以生存。（举例来说，H-E-Butt就采用了这种以顾客为中心的广告策略，他们大量发放招贴，宣传“五日家庭餐”计划。）

Macmillan Doolittle市场调查公司顾问Neil Stern补充说，比起其它零售渠道来说，超市用于广告的营销预算要少得多。他进一步指出，这笔资金大约有一半实际上是由厂商出的，不能自由支配。因此，为了塑造商店形象，超市更倾向于依赖自有品牌商品。Stern说，英国零售商们应该从中吸取了教训，他们把商店名字与品牌挂钩，促销也侧重于各种活动和家庭，而不是以价格为中心。（美国也有这样以顾客为中心的促销事例：Publix（大众超市）的感恩节广告就大打家庭团圆牌，而不是宣传他们的火鸡每磅只要39美分，他们阵亡纪念日广告也以全家野餐为中心。顾问Chris Hoyt说，底线是控制：零售商现在已经拥有了控制权，所以他们没有理由不重新调整促销策略重心。

重新评估利润潜力
　　有关自有品牌商品的争论已经延续多年。起初，支持者认为，占据空间大，毛利就更高。不久以后，这种争论逐渐让步，商家意识到商品直接利润（direct product profit，DPP）是一个更好的衡量标准。用商品直接利润法衡量的话，许多自有品牌都呈现负利润，因为货架空间成本昂贵，而零售商又总是给自有品牌商品分配过多空间。

ECR（高效客户反应）和品类管理的出现改变了这种局面。然而，零售商接受来自生产商的“利润贡献”造成了一种有偿的品类管理结构（paid-for category management structure），不够完全客观，破坏了分析的纯度。
由PLMA（自有品牌生产者协会）发起、Dellmart公司最近进行的一次调查使用了基于活动的成本核算（activity-based costing）而不是净利来衡量自有品牌的获利能力。资料收集应用了一个自有品牌方案低于行业平均水平的零售连锁店，并检查了它的33000种库存单品。检查主要侧重于两个环节：进货（从选定商品到开据发票）和出货（从订货到售出）。该连锁店自有品牌的单位销售额（unit sales）平均为17.1%（全国品牌平均为20.6%），现金销售额（dollar sales）平均为14%（全国品牌平均为16%）。

以上结果证实，自有品牌的确比知名品牌利润更大，但要取得这样的利润，商家必须对店内空间分配、商品定价和促销等方面格外下功夫。超过40%的、大约有14000种单品的获利能力是负值，另外还有100种单品的获利能力为零。调查认为，导致这些商品无效率表现的原因有：（1）零售空间成本，是最大的单项成本（要么空间太多，要么装饰品（facings）太多）；（2）商家没有舍弃那些周转速度慢的商品，尤其是品牌系列延伸的商品；（3）商家不顾同一品类商品的价格弹性（price elasticity），总以最低价格销售。

　　盈亏底线方面，在被调查的店面里，自有品牌的积极利润贡献（positive profit contribution）要好于品牌商品。具体的说，在被统计的217个商品类别里，有42个类别的自有品牌净利高于品牌商品。62%的自有品牌都有积极利润贡献，而品牌商品只有56%有积极利润贡献。

　　运用可控敏感度分析（controlled sensitivity analysis），调查发现，自有品牌销售额每增加1%，其净利就增加1.8%。不过要达到这个成绩，商家必须格外重视定价问题。在某些类别，自有品牌的价格比知名品牌低有50%——这就太过了，容易引起顾客对其质量的怀疑。价格差距在15%—20%是比较保险的。

促销管理得当，也可以提高利润。现在商家有一个倾向，就是把同一类别的自有品牌和品牌商品捆绑促销。在那些自有品牌份额低的类别里，这种做法会导致品牌商品利润下降。为了解决这个问题，零售商在对品牌商品促销的同时，就不应该把同类的自有品牌掺合进来。

在PLMA展会上，Meredith Adler-Lehman Brothers公司分析师力劝零售商们老老实实的做自己的商人，不要过多的参与到开发自有品牌上。因为，要成功经营自有品牌需要有品牌管理专门技术，而它的运行成本又非常高昂。Meredith Adler-Lehman Brothers

自有品牌趋势
自有品牌的销售量和销售额不断增加，观察家认为该趋势是因为商品种类的不断扩大引发的。以前，零售商和消费者通常都认为自有品牌是商家在中心店（center store）里出售的跟同类知名品牌相比成本低、质量也低的产品。

因此，Cannondale公司的调查证实，零售商和全国知名品牌生产商看待自有品牌的观点也不同——而且双方的差距还在增大：45%的生产商认为自有品牌是一个“非常重要“的问题，而持有同样观点的零售商则占到了77%。

早在1994年，同样一份调查的结果显示：59%的生产商认为自有品牌是一个“非常重要”的问题，而持有相同观点的零售商占到了72%。

今天，各家零售连锁经营的自有品牌各异——它们也不再局限于在中心店销售。销量大的熟食和调制食品以及冷冻食品是增长最快的自有品牌种类，它们在超市里以两位数的高速增长，弥补了超市在非食品类自有品牌上的一些损失。在某种程度上说，现在的零售商越来越像生产商了：克罗格（Kroger）和Safeway都拥有自己的工厂，生产的商品从调味汁到美味冰淇淋无所不有。他们取得今天的实力当初都是从雇佣食品技术专家和产品开发人员起步的。

　　Topco Associates是一个由26个成员组成的采购及大多数超市的营销合作公司，他们以另外一种方式经营自有品牌。2001年11月与擅长为批发商服务的Shurfine合并后，Topco Associates开始生产多种系列商品，给大小零售商承包生产基本商品类别，如食杂店的Food Club，保健及美容护理品的Top Care等。随着超市行业的兼并巩固不断增加，自有品牌成为商家保持盈亏底线的手段之一。Topco认识到了自有品牌差异化以及为其配置类别开发和品牌管理人员的重要性。该公司更具有创新意识的举措是以Full Circle品牌推出了天然有机食品，现在该品牌共有42种产品，将来有可能达到200种以上。