品类管理：最优化经营－C.品类管理详述（上）

一、如何设定品类 开始实施品类管理必须着手的第一步可能就是定义品类（设定品类）了。Nielsen公司（1992年）提出了几条规则。首先，他们建议搜集来自所有渠道的信息：生产商、市场研究机构、消费者和公司员工。这些人的观点可能大不相同，遇到疑惑之处，应该采纳消费者的观点。品类设定后，下一步就是定义子品类。该环节要求公司知晓子品类背后的潮流趋势。洗发水的潮流是什么？护发剂的趋势是什么？二者之间的替代作用（substitution effect）是什么？了解了消费者购物行为的趋势后，就可以洞悉应该如何给产品分类，如何上架。此外，某个品类的子品类通常与另一个品类的子品类之间存在关系。举例来说，番茄酱就和意大利细面条有关联，那么问题出来了：究竟要不要把它们归入同一品类？这就牵涉到定义品类的“行销方面”（marketing aspects）。为了取悦顾客，这应该由零售连锁自己再设定品类。零售连锁的决定可能互不相同，这取决于企业的自身特点。最后，Nielsen公司提到了物流考虑。如果品类的设定太过奇特，那么补给时，商品到处堆积，可能会致使零售店面拥挤不堪。而且，另一个限制因素是，门店通常只有一块冷藏区域，一块放置生鲜农产品的区域，等等。 设定品类的另一个方法是利用分类架构（classification schemes），它可以帮助公司确定市场上的商品特征。Nielsen公司（1994）认为，商品主要分为以下几类： 　　专业类（软饮料、酒类、生鲜） 　　客流量带动者（啤酒、乳制品、罐装食品） 　　服务类（纸品、咖啡/茶） 　　高利润（零食、去污剂、烟草、调料） 这四类产品或产品类别需要不同的经营管理方法。专业类产品需要大分类（large assortment）、观念创新和专门技术。服务类产品需要限制分类（limited assortment）和竞争性定价。高利润产品需要社交支持（communicative support）和好的陈列方式。最后，客流量带动者需要大量的促销活动，而且重点在于其竞争性定价。这就是说，每类产品都有共同的行销问题和行销方法。因此，最好把这些产品归为一个品类，这样，啤酒和软饮料就和乳制品一样是客流量拉动者，但这些商品的行销问题也是相同的：在荷兰市场上它们都是赔钱货。这也是我什么所有这些商品被归为一个品类，品类经理的任务就是解决这个行销问题。 Harris公司（1993）提出了以下几个分类：冬眠类（sleepers）、优胜类（winners ）、可疑类（questionable）和机遇类（opportunities）。这种分法的基础是BCG矩阵（参看下图）。图中两轴分别代表品类的市场增长和市场份额（低于或高出应得份额）。 冬眠类（Sleepers） 优胜类（Winners） — 确定品类中的关键产品 — 继续实施现行策略 —淘汰（delist）销售慢的和边缘产品 — 密切留心采用新产品 —给运转快的商品更多货架空间 — 尽力减少运作问题，如“缺货” —最优化利润搭配（margin mix）和DPP — 最大化margin mix和DPP 可疑类（questionable） 机遇类（Opportunities） — 把产品组合限制到核心分类， — 使产品组合与市场趋势相协调 并删除边缘产品 — 低价出售关键商品，以改善品类价格形像 — 寻求提价 — 在品类层面上最大限度利用货架空间 — 在品类层面上最小限度利用货架空间 — 对关键商品给予促销支持 — 将物流和运作工作转移到第三方 市 场 增 长 图7 用战略坐标分析品类（Harris，1993） 　　这意味着，举例来说，某增长快的品类（洗发水）和某个已经具有相当市场份额的品类在某个特定的零售连锁的销售表现可能低于平均水平（应得份额）。这里我们提问的题目是： 　　我们是否知道自己具有机遇差距（opportunity gap），差距有多大？ 　　该品类保持在它的区域（quadrant）是不是我们的计划？ 　　该品类是否表现出了它的隐性和显性作用？ 　　该品类应该起什么战略作用，它应该处于四分区的什么位置？ 　　应该采取什么举动（产品范围、定价、促销等等）使该品类移至能够起到最佳战略作用的位置？ 定义品类是（1）一门科学（保持低的物流成本），（2）一门艺术（什么才能够吸引消费者），（3）一个商业抉择（我们如何才能说服消费者）。通常情况下，人们只关注第一项，根据商品销售运转资料，利用强大的软件程序计算商品之间的相互关系。不过，这里要提出一个警告，是有关第（2）和第（3））项的。无论多么精确的计算都是不能代替企业家（entrepreneurship）的。这也是为什么Terbeek（1993）宣称应该给予“完美购物体验”（the total shopping experience）更多关注。实际上，Terbeek认为，疏忽了以下五个方面，品类管理注定会失败： 　　1.CM（品类管理）忽视了完美购物体验（the total shopping experience）；完美购物体验不是品类经理获得的，它是多种印象的混合 　　2.CM集中研究单个品类，而不是一个互相补充、互相竞争的品类群组 　　3.它反映了老式的产品经销观念：一个品牌比其它品牌表现得好坏 　　4.它注重总部和整个价值链，而不是单个门店的市场表现 　　5.它的绩效评测指标是毛利或销售额增长，而不是每平方英尺的直接利润额（direct margin dollars）和顾客忠诚度 要创造一次美好的购物体验要求商家以更有趣味的方式定义品类，而不是像现在的普通门店一样，只按零售商采购和生产商销售的方式，而非消费者所想的那样组织品类。 　　Terbeek认为，门店应该以品类互补的方式（complementary categories）经营。例如，在店内某个区域，你可能会看到“意大利食品中心”，这儿有面包、沙拉、葡萄酒，甚至可能还有合适的甜点。还可能有以准备食物所用时间来组织的“创意中心”（idea centers）：5分种特区和15分钟美食。这对品类管理的反作用是两方面的。第一，店内物流可能会变得复杂起来。第二，必须区分行政品类（administrative category）和货架品类（shelf category）。在本例中，葡萄酒可以分布在店内三个不同区域。就是说，葡萄酒必须在货架层面上管理（葡萄酒在每个区域/品类的表现如何？葡萄酒在整个门店/连锁的整体表现如何？我们该如何应对供应商？）。这里，我们看到上流（需求方）和下流（供应方）分离开来。货架品类是按需求方（行销和销售）定义和管理的，而行政品类则是按供应方（采购和物流）定义和管理的。不过，这肯定会使品类管理变得格外复杂，因为需要在两个层面上定义品类。 二、为什么以及如何改变组织结构 品类定义完成后，下一步要做的就是任命品类经理。我们已经知道，品类经理和传统采购员并不相同。他是一个把所负责的品类当成商业机构来经营的企业家。就是说，他不仅只是一个谈判代表，而是一个经理。Nielsen公司（1992）详细描述过品类经理的技能和职能（参看图8）。自然，这样的人并不存在。而传统采购员很难从固有角色转变为一个品类经理。因此，为了接受先进理念，选择合适的人担任品类经理非常重要。van der Ster（约1993年）概括了品类经理的职责。参看图9。 品类经理应该具备： : *总体性（totalist）　*积极主动　*多工作（multi-tasker）　*组织性　*战略性 品类经理通晓： *行销　*采购　*推销　*消费者导向（consumer orientation）　*交叉销售　*技术 *物流　*经营运作　*财务 图8 品类经理的特点（Nielsen,1992） 品类经理的绩效指标 方法　　　　　营业额　　　　　　　　　　　　　　　利润 空间 *每平方米营业额*每平方米销量 *每平方米毛利*每平方米DPP 时间 *每小时人力平均营业额*每位员工平均营业额*每位员工平均销量 　　　　　*每小时人力平均毛利*每位员工平均毛利 商品 *营业额*周转率*存货天数　　　　　　　*毛利*毛利的百分比*DPP 消费者 *单笔交易额*单笔交易平均销量*消费者渗透*购买频率 · *单比交易毛利*单笔交易DPP 图9 品类经理的绩效指标（van der Ster, 约1993年） 品类经理的职能宽度和深度远远超出他的自身能力。因此，公司必须进行相应的结构改革以使他胜任工作。理论上，供应商和零售商两方面都必须配备专门小组，帮助品类经理管理他负责的品类。供货方配备的是客户小组（account team），而零售商安排的则是品类小组（category team）。有时，供应商还会在客户小组下再设置品类小组。。 从字面上看，这样的品类小组成员模糊。Andriesse（1994）只提到，这样一个小组应该容纳所有必需的专业人员，以协调商品流动。不过，作者又立刻在文中补充道，在荷兰当时还没有零售商配置这样的小组。生产商方面已经出现这样的小组（至少具备客户小组的形式），如可口可乐公司，Douwe Egberts公司和宝洁。为什么会出现这样的差别，简而言之，生产商所要管理的产品较少，易于操作；而零售商手头的产品太多，难以管理。Nielsen公司在1994年的一篇文章中举例说明这个观点，一个生产商生产150件单品，分为3个品类，4个品牌，由4个品牌经理负责全国和全球销售。另一方面，一个零售店可能有5000多件单品，分40个品类，1000个品牌，负责这么多商品在本地和全国经营的只是区区5个采购员！因此，生产商要配置成熟的客户小组（品类小组）自然要比零售商来容易得多。 尽管正式的品类小组并不存在，零售商方面的许多员工的确与供应商的员工有广泛的沟通交流。可以想象，双方的销售人员、促销和货架空间管理专家、物流、财务人员有相互接触。当品类经理要为某个品类负全责时，他应该有足够的威信，使这些接触朝着希望的方向发展。不过，如果这些官员都要向自己的老板汇报工作，只听老板的，品类经理要掌控全局将很困难。就是说，我们必须创建某种机制，使品类经理能够全力履行职能。 可以采用两种措施。首先，Nielsen（1992）提出以尽可能减少管理层数量、尽可能多的赋予员工权利的方法改变结构。那么，品类经理就可以在不经过各种各样上司的同意下，与其他员工接触并作出决策，只有那些对战略、财务和其它资源有一定影响的决策才与管理层面进行沟通。我们提出的第二个措施就是采用客户管理的经验。避免问题的一个好办法就是按照计划行事。如果该计划（品类计划）经管理层认可，那么它就赋予品类经理使用计划中列出的各种资源的权利。 　　回到第一种措施上。Nielsen说：“1）采购和销售职能，包括分类、定价、促销、空间管理和存货补给，必须整合并由一个单独的品类经理管理；2）品类经理必须像经营小商业机构那样运作品类的自由和权威，自己负责制订战略规划，并监察其实施、评估其进展、作合适的调整并为结果负责”。问题是，如果有20个品类经理，公司不可能配置20个成熟、全面的品类小组辅助其工作，原因是这样将造成巨大的精力重复支出，成本太过昂贵。也就是说，Nielsen提出的解决方案其实并不可行，这也许解释了为什么零售方没有设立品类小组。 然而，必须弄清楚一件事——零售公司里采购和销售部门的分离有损品类管理的有效性。因此，许多公司已经终止了这种购、售分离的局面，并将单个品类的采购和销售职能集在一人手中。不过，也有例外。Andriesse（1993）提到，品类小组的解决方案可能在连锁店里有用，但却对采购联盟（通常以加盟机构运作）不起作用，主要原因在于零售连锁中，批发和零售功能由一个机构掌控，但在采购联盟里，商品的批发却与零售行销功能相分离。这使融合采购和销售两种职能几乎不可能。在这儿，我们又看到了上流（批发）与下流（零售行销）的分离。