三、如何进行品类分析
Nielsen（1992）非常坦率的谈到了品类管理的运作和规划方面，他们认为品类管理有5个阶段：
1.检查品类（reviewing the category）
2.确定目标消费者
3.规划销售（planning merchandising）
4.实施策略
5.评估结果
这五个步骤组成了一个环：计划循环（planning cycle）。
Van der Ster（约1993）也提出了一个品类计划循环，具体步骤如下：
1.分析品类绩效
2.确定品类的战略作用
3.设定品类主体（category objectives）和目标
4.实施品类行动计划
该计划循环可能比Nielsen循环有改进，因为它处理了品类的战略作用问题。另一方面，Nielsen循环明确的把“评估结果”作为一个重要因素，尽管它其实也可以作为下一个循环的分析部分。图10更详细的展示了Van de Ster循环。其中，第一步分析了品类的市场绩效和内部绩效。市场绩效就是以某个标准来衡量，最佳的标准则是该品类在市场上的平均份额，也就是说，该品类的应得份额即是标准。
内部绩效则注重每平方米利润和DPP值、每位员工平均营业额等指标。
第一阶段：分析品类
·市场绩效分析
·内部绩效分析
第二阶段：确定品类的战略作用
·营业额创造者（目标：利润提升）
·金矿型（目标：保住位置）
·未知型(目标：降低成本)
·利润来源（目标：增加营业额）
·其它作用
第三阶段：制订品类主体和目标
·预算/目标
·目标市场份额
·目标毛利
·目标DPP
·其它目标
第四阶段：实施品类计划
·产品组合
·价格组合
·陈列组合
·实体销售组合（Physical distribution mix）
·人事组合
图10 Van Der Ster提出的品类计划（约1993）
Nielsen提出，应利用各种资料来评估品类的绩效,包括第三方分析、生产商的专家意见以及内部信息（尤其是扫描资料）。需要回答的问题是：你的该品类市场份额是多少，是高于还是低于平均份额；品类/产品组合、定价、促销、质量等对达到市场份额目标的贡献如何；哪些产品走俏，哪些不受欢迎；那些子品类走势上扬（trend up），哪些下滑，等等。
下一步是确定目标消费者。迄今为止我们讨论的资料都是市场层面上的数据综合（与竞争对手的品类比较，分析长期零售销售资料等），但消费者资料也同样非常有意思：我们拥有什么样的消费者群体，他们喜欢到什么类型的零售门店购物，他们多久购一次物，买多少商品，是不是对品牌很忠实，他们青睐什么规格的商品，是不是“一次购足”式购物者，商品定价对他们来说有多重要，等等。除此之外，了解消费群体的媒体偏好也非常重要。
显然，这些问题不仅零售商的品类经理感兴趣，生产商的品类经理同样如此，甚至还出现了到底由哪一方品类经理负责收集、分析这些资料的问题。这里一个重要问题浮出水面：零售商和生产商分别扮演什么角色。
生产商知道：
使用他们产品的消费者群体（资格和量）
消费者是如何使用他们产品的（使用和滥用）
消费群体对他们在传媒上的促销宣传反应如何
这些产品的未来发展（市场潮流，产品开发）
零售商掌握的信息也很重要：
顾客在什么时间（某天、某时段）购买了多少（销量、包装类型）该种产品及其它产品（市场购物篮分析）
零售门店类型不同（模式、大小）与店址（郊区、内城），顾客的产品购买量（销量、包装类型）有何区别
不同门店类型和店址的各消费群体对商业活动和促销（传媒和特制）的特定反应（时间、量）是什么
GEA集团（1994）通过区别生产商和零售商所扮演的角色，阐释了两方信息类型的区别：生产商是产品专家（product specialist），零售商是服务专家（service specialist）。由此可得出两个结论。第一，双方掌握的信息对彼此都很重要，这也使信息成为双方权力平衡的重要因素。双方可以共享信息，也可有偿“出售”信息。第二，生产商比零售商有更多评测单个产品甚至品类绩效的资源。因此，零售商往往把更多评测重担由生产商肩负。那些能够给零售商提供最佳信息的生产商有时甚至被称作“品类首领”（category captain）或“优选供应商”（preferred supplier）。
Nielsen公司（1992）用事例详细阐释了该如何评测品类。为了讨论起见，我们将简要概括一下Nielsen所提到的应该进行的分析类型。首先，必须进行一个完整的52周市场分析，确定一个品类里的单品数量（Units Per Category，UPC），新单品所占比例，以及单品的货币流通速度（dollar velocity）。然后再进行一个不同贸易渠道的销售分析，使今年的资料能够与去年甚至更早年份的资料互相比较。这就可以看出该品类总的增长，以及单个贸易渠道的增长。接下来，要着手的是一份“门店连锁与市场”分析，单一零售连锁可以把该品类的销售额变化百分比与上年结果、整个市场和不同贸易渠道互相比较。这之后，要进行的是一份内部分析，品类增长与整个门店连锁的营业额增长相比较。下一步，是该品类对比整个市场或贸易渠道的一年销售与市场份额动态分析，从中可以看出每月销售额和市场份额的变动。
现在该进行的是“竞争性价格对比”。该分析可以清楚的看出，不同贸易渠道、不同商家的价格水平差异。既然我们已经知道单一品类与整个市场、贸易渠道和竞争对手的绩效对比，接下来就该进一步看看，单一品牌（或品牌群组）与其它品牌的绩效对比。同样的，这些资料要与整个市场、贸易渠道的平均水平和单个竞争对手的资料相比较。该信息很重要，因为所谓品类不过就是不同品牌的集合体。那么，可以绘图评测单个品类里所有重要竞争品牌的市场份额/增长表现。这之后，可以做一个比较排名报告（comparative rank report），把零售连锁的排名（某品牌在某零售连锁排行榜上的位置）与市场排名相比。再接下来进行的是一个“促销销售趋势分析（Promotional Dollar Sales Trends Analysis）”，商家全年的促销活动以它的销售额影响（sales effect）评估，某个品牌在单个连锁的表现与在其它市场的表现评测。之后制定报告，将某品牌的所有产品与它在其它市场版块的价格水平评估。然后，拟订促销报告、产品组合总结报告，某品牌的经营外商品/销售潜力报告（Items Not Handled/Sales Potential Report）和周转慢商品报告（Slow Mover Report）。
这份列表清楚的展示了，生产商和零售商品类经理履行职责有多么复杂。上述列表是针对零售商方面的，而这还不够，因为我们还要分析消费者（确定目标消费者，步骤二）。我们用一份食品贸易区分析来开始，所有门店的绩效互相比较，用售空品类与贸易区的平均水平相比。贸易区可能是郊区专业型、城区专业型、白领家庭、白领空巢者（White Collar Empty Nesters）、蓝领家庭、内城居民。
四、如何拟订品类计划
Nielsen公司（1992）以“规划销售”和“实施战略”的标题拟订行动计划。其中，规划销售需要作出以下决策。
删除/授权（delisting/authorization）
定价策略（例如：每日平价，商品定价）
促销规划
货架空间管理
设计配送策略，在保持低存货成本时避免缺货
评测整个品类的DPP和DPC值，并尽力降低成本，提高利润
