一、如何定义品类
和生产商一样，零售商也很难把商品划分成若干具有管理和消费者市场营销优势的群组（品类）。由于一个零售商掌握的商品数量远远大于一个生产商掌握的商品数量，他们在划分群组时面临的困难就更大。需要解决的问题包括：如何给品类定义（设定品类），有何根据。另外，如何评估品类绩效，如何评估是否把某个商品划入某个品类也是要考虑的问题。
De Boer的Winkelbedrijven公司根据商品的相关性设定品类：用途、原材料以及消费者是否认为它们互有相关。也就是说，用面粉做的产品被放在一起：面包和调味料。另一方面，低温冷藏食品、生鲜农产品、温室食品和罐装食品因为相关性不大，不在同一个品类。考虑到用途，便利品（convenience products）可与冲动商品（impulse products）归属同一品类。
品类的设定是否起作用可以通过营业额和市场份额两项指标衡量出来。每一年，商家都要对这两项结果进行评估。自然，也有许多商品很难将它们归类。便利小吃SWITCH既可归为蛋糕/点心，也可归为糖果类和面包类。BRINTA原本是一种婴儿食品，但成人也经常食用它。因此，BRINTA可在两个品类里分别有两个排面：婴儿食品以及谷类食品。在消费者看来，咖啡、茶和过滤器密不可分，但过滤器的生产商通常不是咖啡及茶的供应商，这就意味着，零售商必须区分行政品类（administrative category）和货架品类（shelf category）。
品类的重要性是由消费者决定的。在他们看来，卫生纸不重要，但咖啡、温室食品和肉则是重要的品类。
Albert Heijn连锁超市试图建立一种分类法，使之无论对消费者来说还是对内部机构而言都显得富有逻辑性。举例来说，盒装冰茶（in cartons）被归到茶类，而罐装冰茶(in tins)则被视为软饮料。这种归类法是由消费者的心理定位决定的。当然，两种冰茶的供应商是同一人。杏仁酥蛋糕被分为三类：低温冷藏型、新鲜烘烤类和预先包装类。橘子汁也遇到了多种分类的麻烦：罐装橘子汁被分在罐装食品货架区，但纸盒包装的橘子汁则被看作是软饮料（冷冻的放在冷藏陈列台上，没有冷冻的放在货架上）。为了处理头痛的归类问题，生产商们通常把同一种商品归到尽可能多的品类，为此，他们要亲自拜访所有相关的品类经理。
荷兰是世界上少数几个对瓶装商品实施包装循环体系（packaging return system）的国家。该体系代价昂贵。因此，软饮料和啤酒业的供应商与零售商之间关系紧张，这是由于市场的U型分布造成的：一面是折扣商店，一面是专卖店，没有中间形态。如果一家公司发现自己处在啤酒和软饮料的中间经销形态，和Albert Heijn连锁超市一样（它既非折扣商店，也不是专卖店），那就进退维谷，处于困境了。对Albert Heijn超市来说，软饮料和啤酒是最不盈利的品类，他们和供应商的关系自然也更紧张。有意思的是，Albert Heijn超市现在把这些商品既看作顾客流量带动者，又把它们视为赔钱货，并试图使该品类走上健康发展的道路。不过，这项工作非常艰巨，因为它几乎要对这些商品在荷兰的销售方法进行彻底调整，特别是需要对包装循环体系全面检查。
有些受访者认为，品类管理是零售商的事儿，供应商只需设置客户经理就行了。然而，通常供应商的客户经理影响力太小，很难与零售商的品类经理在同一层次谈判。这对大型供应商来说尤其如此，因为他们的管理结构一般属于高大型（tall）。当面临小型供应商时，问题不大，因为通常是商业副总甚至公司CEO负责谈判。在生鲜农产品上，问题也不大，因为这些商品的自然属性要求双方做出快速决策。有时供应商会做出一些奇怪的决定，就拿嘉士伯（Carlsberg）和Tuborg这两种A级品牌啤酒来说，居然会在廉价商店ALDI投放市场。
对品类经理的评估，要在投资回收率（return on investment）和市场份额的基础上进行。这两项工作每年进行一次评估。Albert Heijn连锁超市的品类经理们是真正的企业家！另一位受访者提到，DPP和基于活动的成本核算（activity based costing）是评估品类绩效的指标。因此，对品类和品类经理的评测就有不同的标准。
这位受访者说，交叉销售（cross selling）和交叉补贴效应（cross subsidisation effects）很少见。而生产商却持不同看法：喜力（Heineken）公司认为啤酒是客流量带动者，因此允许较低的销售价格。这种看法是否正确可以通过POS销售资料评测出来。不过，计算这些效应耗费的计算机时间太长，因此成本非常高昂。沃尔玛则向供应商提供这些数字，但要求有所回报：更优惠的价格和条件。不过，供应商认为这比购买Nielsen市场调查公司的数据更节省。
该受访者还提到一件很有意思的事，Albert Heijn超市和可口可乐公司一起参加了品类管理研讨会。看来，双方关系亲密是因为有大量的共同利益。受访者认为，共同利益占80%，冲突只有20%。
INTERGAMMA是一家协作组织（co-ordinating organisation），旗下运营机构有荷兰GAMMA，比利时GAMMA以及KARWEI公司，这些都是DIY店。在这次讨论中，集中研究了GAMMA。GAMMA有19个品类：铁、油漆等等。这种归类法建立在消费者感知的基础上：他认为在某处应该找到某种商品。同样，又出现了归类问题：工具包（kit）到底该属胶水类（glue）还是应该归到瓷砖（tiles）类，或者二者兼而有之？
品类绩效评测要建立在营业额和利润的基础上。DPP方法目前还不成熟。在某些时候如油漆和刷子上可以看到交叉销售效应。
万客隆（MAKRO）是一家批发机构，在荷兰有6家大型购物中心，全球范围内有100多家购物中心。万客隆正在引进品类管理。为此，食品和非食品两大群组被细分成三个子群：五金器具（DIY店、家用器具店、织物、玩具、庭园家具）、软商品（糖果、针织业）和电子（棕色商品、白色商品、小家店、电脑、家庭娱乐等等）。这就是说，群组经理将管理商品的采购和销售。商品群组经理的任务就是给商品正确分类、合适的陈列并获得最优的每米货架空间投资收益。
DYNARETAIL为一家零售机构，主要经营CA、DA Attence, STIP和EURODROGIST几家公司业务。DYNARETAIL将商品分为4大品类：保健品、奢侈和美容品、礼品和家用品以及个人护理。在这4大类中又有若干子品类：保健品细分为顺势疗法（homeopathy）、维他命和补充剂、非处方药（OTC）等等。对品类的评测是建立在每米货架空间的投资效益以及供应商的绩效上的。
INTRES是一家在全欧洲门店数量达到2300家的零售公司，其主要运营形式是总部（Headquarters）与门店（shops）特许加盟合作。每家门店业主都是真正的企业家，举例来说，INTERSPORT在15个国家都开设有店面。总部的职责是使品类保持一致，如球拍和球、远足和自行车，等等。这些品类里又有许多子品类，如高尔夫、橄榄球、足球等。门店的面积决定了商品分类的深度和广度。该公司评测品类的指标包括每件商品（群组）的营业额、利润以及特惠商品的比例。
