品类管理：最优化经营－F.零售商的品类管理(下）

二、管理品类 既然品类已经设定，下面就该设计一套包括管理定位的管理结构，以运行品类管理的职能。另外，还必须要有许多工具、机制和技术到位，以使品类经理更便利的履行他们的职责。和制造商的情形一样，研究中主要询问的题目为： 　　谁负责品类管理？ 　　他/她是如何制订品类计划的？ 　　有没有设置一个品类小组（category team）？ 　　对品类经理的评测建立在什么基础上？ 　　谁管理品类组合（portfolio of categories），该任务是如何完成的？ Albert Heijn超市将商品分为27个品类，并设置了相应数量的品类经理，品类经理之上有8位部门经理（unit managers），因此，每个部门经理监察3到4个品类。品类经理的顶头上司称为商业主管（Commercial Director）。总部提供1米到20米的货架模块（modules），各门店（公司所有的或是加盟店）自己决定模块某部位的具体上架内容。门店经理负责管理商品组合，各品类内以及品类之间的最优化是在门店完成的。 品类经理以三年滚动计划（three year rolling plan）的形式每年起草一份品类计划。这份计划是与优选供应商（preferred supplier）一起制订的。优选供应商是根据他们在每个品类的名望选出的。要保住优选供应商的地位，供应商必须考虑到零售商的利益，因此，也必须重视优选供应商的对手的利益。对品类计划的评测要看它的盈亏底线（bottom line）。各品类经理都被视为独立的企业家（entrepreneurs），不受每周一次或每月一次评估的干扰。因此，公司看重的只有目标（销量和成本，基于活动的成本核算）。除了盈亏底线外，品类经理还要完成一系列子目标：市场份额、均等率（fair share，有关市场占有率的质与量分析）、价格形象和利润。而对部门经理的评测则建立在利润的基础上。 优选供应商扮演的角色很有趣。如前文所说，软饮料和啤酒是Albert Heijn超市的主要赔本商品（平均每年达到4000万荷兰盾），因此，负责该版块的品类经理的任务自然是使之走上健康发展的道路。为此，他们邀请可口可乐公司大力参与重整方案，并起带头作用。 除了与物流经理合作外，零售商没有任何正式的品类小组，品类经理都是单独作业。不过，他可以从同事手中得到大量专门技术，如市场调查研究。不过，如果当生产商对某品类商品的归类与零售商的看法发生分歧时，局面就很微妙了。这可能意味着供应商的一个品类经理（客户经理）必须与零售商的多个品类经理谈判。在这种情况下，一般零售商都会善意的要求供应商改变归类方法，使双方相配。 INTERGAMMA公司有15位经理（assortment manager）负责总共19个品类的管理，监督品类经理的有3位品类主任（head assortment manager），三大主要品类分别为：装饰品、建材和五金。这些群组又细分若干子类，每个品类经理管理一个以上的子品类，他们还都配备了助手。品类经理管理品类，而商业管理副总则负责管理品类组合（portfolio）。对品类的评测建立在营业额、利润以及营业额贡献几项指标的基础上。 　　每年品类经理都要与品类主任合作制订一份品类计划。主任提出春、夏、秋、冬各季主题，然后分类经理据此制订计划：现状、定位、行动（广义）。公司每一年都对这些计划进行检查。鉴于实际操作的原因，这些检查被安排在全年进行。这也就是说，品类计划并不符合每年的计划周期。 品类经理和他的助手也许可称为一个品类小组。这个团组不涉及物流环节。公司也没有优选供应商体系，尽管公司与出色的供应商之间的确存在着一种协作关系。空间管理计划是由INTERGAMMA公司根据供应商的投入制订的。对品类经理的评测主要参照营业额、利润、预算实现（realisation of budget）、创新等几项指标。 MAKRO正在引进品类管理。现在，它的产品组经理（product group manager）必须拟订年度每一产品群组及每一店面损益表（P&L）的商业计划。每家店址都有自己的产品群组经理，他们要进行的协商分为两类：采购部门主任与产品群组经理之间的商业磋商，另一种是店方产品群组经理之间进行的产品群组协商。公司使用的管理技术手段包括每月实际/计划报告以及效率工程报告（空间管理、每米营业额等）。MAKRO还没有真正的品类管理体系，然而，他们愿意采纳各方的建议。 为了评测绩效，De Boer Winkelbedrijven公司以产品群组为常态运营并测评它们的绩效。门店不同，所处的环境不同，这些常态也有区别。每个产品群组都有一个产品计划，内容包括单位产品群组预算、利润、促销和行动。公司里没有真正的品类小组，品类经理在助手的协同下工作。不过，空间管理和物流部门之间一般都有很多协商。 INTRES正在着手从现行的传统采购转为品类管理。这意味着许多操作，不过，该公司却有一个服饰采购计划（collection plan），该计划确定了某样产品应该在采购中所占百分比。就现行规则来说，50%的服饰产品按该采购计划进行。新规则实施后，符合该计划的服饰产品将达到100%。采购计划由采购员书写的，然后由6人组成的采购委员会表决是否通过。采购计划内容涉及到商品进价、售价、颜色和尺寸等。 MAXIS公司经营着8家大型店面：都是大卖场，因此规模可与MAKRO相比。不过，二者的区别在于MAXIS不是一家批发公司，他们大力使用品类计划。每间店面的每个采购员（品类经理）每两周就与上级主管就以下问题进行一次商讨。 　　分类 　　供应商 　　问题 　　广告策略（举行多少次活动，目标） 　　预算 　　售价、利润、营业额 商品售价变得越来越重要了。目前，受访者将它列为第二重要的元素。MAXIS没有品类小组，但却进行广泛的协商。每过4周，8家店面的相关品类经理都会碰面，主管也是每4周开一次集体会议。 DYNARETAIL的品类管理与其它研究对象不同，因为他们与一家批发公司合并了。就是说，部分品类管理由该批发公司承担了。另外，DYNARETAIL的店面产权都是自有的（不归属公司，也不是加盟店），因此公司的品类管理对这些店面而言只能是一种善意的建议。尽管如此，仍然有必要看看它是如何运作的。公司的分类政策由DYNARETAIL总部制订，这意味着DYNARETAIL肩负商业和沟通（Commerce and Communication）两项功能。DYNADRO负责自动控制和物流。而品类计划则由美容、保健、个人护理、礼品及家用品4大产品群组经理起草，其重要内容包括分类、空间规划、营业额和投资收益率。不过，担任采购职能的是DYNADRO。按职能上讲，门店经理（field managers）由DYNARETAIL机构管理，但实际上他们的顶头上司是DYNADRO。DYNADRO设有4个配送中心，每个配送中心有5个零售经理。 三、零售商和生产商界面的管理 　　和生产商的情形一样，零售商实施品类管理对他和生产商的界面有所影响。界面可能有多种改变方式。本次研究中所询问的题目有： 3.引入品类管理后，生产商和零售商之间的权力平衡转移了吗？ 4.零售商愿意把他们的品类管理由生产商代为供应（outsource）吗？有什么条件？程度如何？ 5.品类管理和供应链管理的联系是什么？ Albert Heijn公司回答了有关依赖与独立（dependency versus independency）的问题。不是所有信息都可以共享的。首先，Albert Heijn不喜欢垄断（monopoly）。而Douwe Egberts (咖啡，茶), VNU (出版业) 以及Olvarit (婴儿食品)都属于垄断公司的典型。Albert Heijn总是试图做到至少有双头垄断（duopoly），因此，他们有自有品牌的咖啡，并积极联系了一个德国婴儿食品供应商。另一方面，全力竞争意味着有多家供应商，彼此竞争激烈。这也需要有一个解决办法。就拿葡萄酒（酿酒商很多）来说，解决的方法就是实行超市批发（rack jobbing），某一公司负责所有的葡萄酒。理想上，Albert Heijn追求求过于供（oligopoly）的市场情况，即只有少数几家供应商，可能是3到4家。 第二个情况，Albert Heijn努力争取连锁优势（chain dominance）。就是说，只要缩减了整个供应链的成本，大部分经销都由Albert Heijn负责。此外，Albert Heijn还试图在市场上突显自己（differentiate），从而创建自己的忠实顾客群。忠实的消费者在供应链中起到重要作用。为了获得连锁优势，Albert Heijn尽力避免批发商和经销商环节，而希望直接与供应商做交易。至于商品的批发和经销则由Albert Heijn公司的配送中心负责。根据双方受访对象的说法，供应商和零售商都希望获得连锁优势。这意味着Albert Heijn与沃尔玛的高姿态完全不同，后者把商品补给工作看作是生产商的责任。沃尔玛以经销权（distribution rights）的形式出售货架空间，生产商可以充分利用它。这样，缺货首先是供应商最关心的问题。为此，沃尔玛要把POS销售资料卖给供应商。显然，Albert Heijn对待这些销售资料要谨慎得多，他们只大体上提供这些资料是为了支持生产商的生产计划和拣选（order picking），至于详细的信息则归Albert Heijn自己使用，具体用途有：时间序列分析（time series analysis）、当地地理、市场购物篮分析（交叉效应）、促销效应等等。 在Albert Heijn的体系中，必须减少链上的供货。就是说，将不再使用先期购买系统。在荷兰，商家的存货平均为14天，付款期限为21天，这与法国的60天存货、90天付款不同。可口可乐和喜力两家供应链上的公司都可以在6个小时内将货发往配送中心，8个小时内店方就可接货。能够达到如此高的供货速度，EDI电子信息交换系统功不可没，他们的所有啤酒和软饮料单品都纳入了该系统。EDI的运行还使无纸信息流动成为可能。 　　INTERGAMMA公司没有优选供应商，这也许是因为DIY建材店的发展没有其它零售版块超前。不过，他们也将引进品类管理，尽管这需要供、售双方的共同努力。现在，INTERGAMMA公司也正处于供应链管理的初期引进阶段。订单已经可以通过EDI系统进行，但发票还没有。推行供应链管理的一个重要问题是，并不是所有的门店都安装了扫描系统。而且，也不是所有门店都愿意安装扫描系统，鉴于INTERGAMMA采用特许加盟运营，公司总部没有足够的影响力迫使供应链管理的发展。尽管如此，预计等到合适的时机，所有的门店都会使用扫描系统。 INTRES也遇到了有关扫描系统的问题。并不是所有的零售模式都使用扫描技术，有些零售模式可能永远都不会安装扫描系统，尤其是那些服饰店，因为扫描的前提是商品模式相对稳定。不过，INTRES正在着手推行EDI，它的FLY门店是最先通过该系统处理订单的机构，而对耐克（NIKE）这样的知名供应商，他们已经实现了通过EDI系统开出发票。 　　MAXIS拥有8间店面，并在Moerkappelle设有一处配送中心。尽管商业规模相对较小，他们还是采用了许多供应链管理的技术手段。首先，他们自己的配送中心允许MAXIS选择直接运输（如生鲜农产品）、通过配送中心发货以及交接运输几种方式。实际操作中，似乎通过MAXIS自己的配送中心发货比使用供应商发货系统更便宜。不过，这仍有待核实。为此，MAXIS的物流部门给采购部门提供了一份报价单（quotation）。他们将其与供应商或供应商的转包运输商的物流成本进行比较，再决定采用何种发货方式。这样，就有可能以最低成本运营物流。扫描技术的使用使MAXIS能够及时掌握各单品的销售运转情况。因此，不久后就可实现自动订单，接着是自动开出发票。这样一来，公司每年可节约的费用达到几百万。使用该系统的另一个好处是可以进行供应商计划（公司要求供应商每周二的10到12点到访），并掌握商品的绩效：周转慢的商品、利润等等。门店的陈列方式和路线设计（routing）也可以在试点店铺内测试，不同的购物路线设计能够产生不同的销售额。 　　DYNARETAIL公司现行系统对供应链的影响很有意思。DYNARETAIL是一家零售公司（旗下有DA，DA Attence，STIP和Eurodrogist），DYNADRO是批发公司。该公司的模式/分类与仓储/物流之间责任分工明确，具体程序如下。DYNARETAIL的品类经理根据DYNADRO提供的建议和其它消息来源，详细列出所需商品，然后DYNADRO的采购员再与供应商谈判。 　　得到品类经理的同意后，商品被采购进来、上架并制订促销计划，内容包括零售行销、仓储及供应商细则。该系统的优点在于核心职能（core capabilities）被隔离开来，决策更简单，同时它还是一个利润中心（profit center）。根据受访者的说法，Schuitema每年净利的2%要归功于该系统，而Albert Heijn只有1%。另一个区别是Schuitema只和特许授予者（franchisers）合作，而Albert Heijn的合作对象则不局限于特许加盟者。1997年8月26号的Volkskrant报纸说，Albert Heijn的特许加盟店表现优于该公司自有店面。这可以理解为，Schuitema与Albert Heijn两家公司绩效不同，部分原因在于两家公司的特许加盟体系不同。 　　MAKRO现在还没有采用EDI电子信息交换系统，不过他们已经计划这么做了，因为该系统的运转使自动订单成为可能。目前，MAKRO使用的是电脑辅助订单（computer assisted ordering）。计算机提供建议，该订哪种商品，经过产品群组经理的干预后再发出正式订单。由于MAKRO是一个大型的批发公司，没有配送中心，因此它的所有商品都由供应商直接发货。对MAKRO来说，建造自己的配送中心并不会节约资金，因为门店的营业面积太大了。只有来自远东的商品才先在独立仓库进行组合。 ACF公司提供了另一个有意思的做法。该公司向药商提供医药品。药品配送要求三小时到货，整个市场价值14亿荷兰盾。ACF公司当时运营了6家配送中心，并严格遵循EIS（Everything Is Speed，速度就是一切）系统。现在，他们已经将配送中心缩减为2家，并减低了EIS系统，因为只有40%是速度，其余的60%只是简单的确定订货（re-ordering）。为了运转这个新系统，必须设计一套EDI策略，目的是通过缩减链上的存货、运输成本和沟通成本来大大降低连锁成本。为此，供应商、仓库和和药商必须协力合作。因此，他们选择了透明的EDI平台，该系统采用VAN增值网络，使相关各方都能够非常容易的连接。当然这意味着必须要进行投资，例如要使用条形码。现在，该公司已经推出了自动订单，但自动发票还没有实施，因为扫描技术在该行业还不够普及。