沃尔玛商业致胜研究及竞争对策 （三）

三、沃尔玛的信息技术 　　50年代末，当第一颗人造卫星上天的时候，全世界商业对现代通讯技术还无人问津。而70年代沃尔玛就率先使用了卫星通讯系统，并建立了世界最大的民用数据库，凭借先发优势、科技实力，沃尔玛的店铺冲出阿肯色州，遍及美国，走向世界。由此可见，与其说她是零售企业，不如她说是科技企业。 　　沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与传统物流整合的基础之上。 　　尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货（1969年），最早使用条形码（1980年），最早采用EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年）。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。 　　早在60年代中期，山姆·沃尔顿只拥有几家商店的时候，他就已经清醒地认识到：除非他能迅速整理清晰那些漫天飞舞的货单和混乱不堪的台帐，否则，他根本无法开更多的店和控制成本。管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。如：某种商品在沃尔玛的商店里一共有多少？上周的销售量呢？昨天呢？去年呢？订购了多少商品？什么时候可以到达？在管理信息系统应用之前，这样的工作必须通过大量的人工计算与处理才能得到。因此实时控制处于任何地点的商店的想法只是一个梦想而已。而当时工厂里进行自动控制的计算机技术激发了他的零售店工业化经营梦想。沃尔玛最早意识到信息技术的作用关系到他的基本业务和运营战略的一致，是保障其规模扩张和有效管理的根本手段。 　　信息技术在沃尔玛真正发挥了创造价值的作用。当沃尔玛采用条形玛技术、销售时点系统、S.K.U单品存货控制技术、电子数据交换系统（EDI）、“零售商联系”系统等计算机技术来持续改进它的产销链，并力图以美国人对机器和数字的偏执狂来精心摆布自己经营的每一件商品时，沃尔玛终于永远告别了传统零售商店的劳动密集型形象，而成为工业化运作的现代零售帝国。 　　在1985至1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部），甚至超过了联邦航天局。 　　这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术，员工和以更有效地做好工作，更好地做出决策以提高生产率和降低成本。在沃尔玛的管理信息系统中最重要的一环就是它的配送管理。 　　90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。90年代初,沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心,全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品,每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息,都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。 　　在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。1974年，公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统。1984年，沃尔马开发了一套市场营销管理软件系统，这套系统可以使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合。 　　任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。 　　沃尔玛的数据中心已与6000多家供应商建立了联系,从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心,直接从P0S得到其供应的商品流通动态状况,如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的 存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等,以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。 　　沃尔玛总部的卫星通讯网络系统使各分店、供应商、配送中心之间的每一进销调存节点都能形成在线作业。使沃尔玛的配送系统高效运转。这套系统的应用，在短短数小时内便可完成“填妥订单--各分店订单汇总--送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。 　　由于管理信息系统的应用而使沃尔玛总部和所有店铺可以同步迅速得到所需的货品层面数据、观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式，建立了与供应商之间的电子数据交换(EDl)，并实施围绕分销中心扩张的战略。这些创新使公司可以将节约下来的成本回馈给顾客。 　　因为盘点和库存管理全部交由EDI系统处理，使得沃尔玛的员工和他们的协同厂商能在第一时间知道库存是否已经到了需要补充的数量，在工作时效上得到了改善，相对的，操作流程中所需的人力配置也减少了。（如图2）。 　　据McKinsey分析，沃尔玛用了比其竞争者更少的工作人员，却拥有比其竞争者更高的人均贡献值，它们的员工也因为处理行政操作的时间比较少，使每个员工增加了与客户接触、服务客户的机会，大大提高了客户关系管理的附加效益。 　　尽管1989年凯马特仍以284亿销售额领先，沃马特的销售额为243亿美元。但是，沃马特的纯利润达9．73亿美元，超过了凯马特的7．36亿美元。在日常行政开支方面，凯马特在1994年的前9个月中接近总收入的23．4％，而沃马特日常行政的开支只有16．1％。在发展速度方面，沃马特5年内平均销售增加量为34．3％，远远超过凯马特的7．8％，资金回收率为36％，凯马特仅为16．1％。到了1995年，沃尔玛已经占领了27％的市场份额，并使其生产率的优势扩大到48％。沃尔玛每平方米的盈利是凯马特的两倍。沃尔玛的这种信息技术优势持续保持创新和发展，直到最终在体力和点数上将凯玛特彻底击败。1979年，沃尔玛完成10亿美元的销售需要一年，到1993年，只需一周，而到2001年，一天就够了。凯玛特的落败就尽在情理中了。 　　沃尔玛的数据处理中心有多大？他有4500多个店铺，他的每个配送中心每天的单品就达8万多个，面对6000多个供应商，它随时随地在采集和处理信息，而且都保留12-65个月。沃尔玛每年的信息量有多少？让我们简单计算一下他的门店信息量：一个门店如果一天处理100000个数据，那么一年的数据量就是（100000×365×4500）。其总部数据规模就是天文数字了。目前，沃尔玛的信息系统规模已经成为世界最大的民用数据库系统，仅次于美国国防部系统而位居第二。“9.11”事件前，沃尔玛基于自己的商业利益，早于美国政府的信息系统实施了自己的信息安全方面的投资和研发，实现了防原子攻击能力的高规格的双备份等有效措施。而今，这些投资都变成了沃尔玛的生命线。 　　沃尔玛的秘诀在于，信息技术的投资强化了企业核心价值。该公司持续的信息技术投资——如获取销售数据并为店铺提供实时的存货和现金流量信息的零售连锁系统，其目标就是提高销售额，减少缺货损失，沃尔玛还希望藉此进一步减少库存。 　　今天，沃尔玛已经在物流配送中心和部分门店实施了智能驱动的辅助销售系统（Computer-Assisted Selling），进行虚拟业务的售前决策。同时，沃尔玛拥有一批重量级的IT助手，如IBM、思科等，帮助它选择最新的关键技术工具去实现自己的系统应用，其前台已经开始采用无线射频识别技术（RFI）、语音识别技术（VOIP）等先进技术。沃尔玛还正在与IBM合作对其传统EDI的联系方式实施互联网技术改造，最终将建立“沃尔玛互联网统一标准平台”，这对于其网络管理成本和灵活的技术扩展具有革命性的意义，也将在一定程度上改变它的信息开拓和利用方式。其商业意义更是巨大的。 　　沃尔玛零售业的经营与信息技术战略很好地相结合整合，使我们看到信息技术始于战略，而非系统。只有明白信息技术为企业业务所带来的影响，并由此做出信息技术决策，才能产生最佳方案。 　　沃尔玛信息系统的应用理念和架构值得我们认真借鉴。沃尔玛信息系统的显著特点是它的通用性，包括通用的业务标准和通用的平台。无论何地，他们的仓库和门店运行的系统和流程都是基本一样的，这与中国零售企业的信息化应用状况有很大的不同。中国零售企业的系统开发可以说是千店千面，组织层级过多，流程过于复杂，导致客户化需求过于庞杂，使系统的功能冗余，却妨碍了系统面向网络环境的扩展性和面向大规模采购的集中管理。沃尔玛的系统主要是管理商品的，功能相对简单，非常标准化，强调集中式管理。利用信息技术，沃尔玛实现了整个组织的高度扁平化。“总部-门店”，就这么简单。而为这种两层结构服务的区域管理公司、区域配送中心都处于从属的地位。所以，它的总部系统非常庞大，拥有庞大的数据存储系统，其信息中心拥有近1900名员工。相当于他的一个信息技术人员管理着一亿多美金的生意。高端的信息技术发展方向，就是信息流高度整合了物流、资金流等资源。使零售业真正产生了产业价值，象工业一样运作。 　　以信息流整合物流、资金流，建立零售业的工业化运营，是零售企业规模化连锁化扩张后的现实需求。信息技术已经成为零售业的核心竞争力。因此，我们的零售企业不应把“我们需要多少信息技术业务”当作首要的问题来考虑。相反，最应该探讨的问题是：“信息技术能为我们带来什么，我们该如何利用信息技术创造商业价值”？成功的企业着重于将信息技术资源投入到战略应用中，而不是将其投入到当年短期摊销和折旧的硬件投资怪圈中。 目前，有一种很可怕的现象，软件开发商找零售企业谈系统架构、系统核心应用。很多零售商就很不耐烦，以为又是来卖电脑给他。而大量采用那些没有体现企业管理战略和思想的低价软件版本，就以为是“信息化”了。这是我们的软件商和零售商的共同耻辱！我们需要为企业的核心业务寻求中期和长期的系统架构和支持，需要与高端软件开发提供商为未来的业务进行大规模定制和超前的软件投入。否则，我们将面对外资零售企业的“数字战争”而束手就擒。IT建设不是买军火，而是买思想、买手段、买战争的机制和配置。