五、沃尔玛的人力资源管理
1994年，加拿大的Woolco公司受高成本与高生产率的拖累，濒临破产。沃尔玛乘机收购了这家公司。并成功对Woolco公司进行了彻底改造，从而扭转了Woolco的被动局面。这一转变主要体现在四个核心领域：人员、商店、客户和经营模式。在四个领域之中，人员的问题最为突出，亟待进行文化改造。因此，双方签定收购协议之后，沃尔玛立即派出工作队到加拿大，对15,000名Woolco员工进行培训，灌输沃尔玛的经营理念，尤其是“全心全意为顾客服务”的宗旨。工作队成功地对这些“新伙伴”进行了改造，使他们明确并接受了沃尔玛的核心文化与经验。沃尔玛在加拿大移植企业文化的成效非常显著。从1994到1997年，单位面积的销售额增加了将近两倍，市场占有率翻了一番。到1997年，沃尔玛已经超过Zellers和Sears，成为加拿大市场上最大的折扣零售商。
沃尔玛进入中国后，高度重视人力资源的培育和连续性。目前他已经在深圳设立了“沃尔顿研究院”。不仅对新员工进行培训，而且对高中低级职员进行不断的培训深造，并为今后3年、今后5年的开店和运营进行人才储备。
沃尔玛不仅在经营商店，更在经营人。这是他能够跨国扩张，并迅速扎根成功的关键，这是简单资本投资做不到的。既是国际化，又是本土化的人力资源管理打下了沃尔玛全部成功的基础，而使他有别于一般外资企业。我们首先来看沃尔玛（中国）有限公司发布的人力资源政策：
1、我们确信已在公司同事中营造了自由沟通的氛围，我们尊重个人并且鼓励同事畅谈他们的想法、建议与意见。我们相信运用“门户开放”的政策已经营造了自由沟通的氛围，每位员工都可以向管理层反映他们的心声，并得到聆听，问题会受到公司管理层的重视并得到解决。
2、公司确立了“尊重个人”的原则，设立了“门户开放”政策，为员工提供了各种沟通的途径，包括成立了“员工关系组”，并且开展了每年一次全国沃尔玛员工参加的“基层调查”，员工能够绕开机构组织的障碍，能就任何问题与管理层随时沟通，提出意见及建议，管理层能够及时采取适宜的行动和给予回复。实践证明，这些方式是行之有效的，及时解决了问题、保护了员工权益、提高了劳动生产率。
3、长期以来，沃尔玛公司一直采取“吸纳人才、发展人才、留住人才”的人力资源政策，充分重视员工利益，按照劳动法的规定依法保护员工的合法权益并逐步完善和不断提高员工的福利待遇。
4、公司成立以来，一直在本地招聘员工、缓和就业压力。为了将先进的管理经验和营销体系引入中国，我公司经常为员工提供各种培训，并长期致力于协调劳资关系。我公司已经对员工的合法权益提供了充分的保护并建立了良好的劳资沟通渠道。
沃尔玛能有今天的成功，与之科学管理、正确运用人力资源是分不开的。沃尔玛的全新人才管理概念——公仆领导。也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。为什么这样说？零售业是服务性行业，顾客就是“老板”，这是一个真真切切、实实在在的事实。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得，而是来自他们的“老板”——顾客。只有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。员工成天为“老板”服务，谁来服务员工呢？在沃尔玛就是——领导。领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌注明“OUR PEOPLE MAKES DTFFRENCE”，也就是“我们的同事创造非凡”。除了名字外，在工牌上没有职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个上下平等的气氛。
寓教于乐的培训方式。沃尔玛为了让员工不断进步，提供了大量的培训课程，给了他们许多自我价值实现的机会。沃尔玛采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中展现真实的行为，协助参与者分析，讨论他们在活动中的行为，进行辅导，这种方式既有趣又有效。
鼓励员工参与管理的门户开放政策。门户开放是指任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。门户开放政策保证有机会讨论他们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并用来管理公司。
掌握多技能具有不可低估的优势。当员工一人能做多种工作时，工作团体的灵活性和适应性就会得到很大的提高。在有人度假、生病和任务突然变化时，他们可以轻而易举地代替工作。沃尔玛公司着重加强员工对于整体工作运行的普遍性认识，进行多技能培训，因而保持了工作的高效无误。
团队是指一组有进取心的人为了一个共同的目标而一起工作。在团队里没有哪个比其他人更重要，团队的好坏取决于所有的队员。沃尔玛非常重视团队的作用，在他们看来，公司中的每一个成员就象墙上的一块块砖，每块砖头固然牢固，但要使砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是沙浆。就是说，整个团队要制定奋斗目标，团队全体人员为共同目标一起努力、相互尊重、相互信任、畅所欲言，这样团队才会不断前进。这种团队精神就是沃尔玛成功不可缺少的条件。
沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。山姆·沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是五个互相补充的计划：利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划，例会制度，微笑服务。
1．利润分享计划。公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归人这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。
2．雇员购股计划。员工可以通过工资扣除方式，以低于市值15%的价格购买股票。
3．损耗奖励计划。因为损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。
4．例会制度。沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一个员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也增强了凝聚力、团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。
5．微笑服务。公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员3米时，就要上前打招呼，笑脸相迎。为了培训员工，公司还成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛人力资源管理特色，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
中国零售业在人力资源管理方面走的较早，做的最好的是上海。而其他地区，包括北京，还有很大的差距需要追赶。记得1996年8月，上海农工商超市在社会上公开招聘了22名二产转岗干部，每人集中培训费用达到2万多元，占到上年利润的44%。但由此产生了农工商超市的第一代异地拓展主将团队。2001年8月，上海农工商在大专院校招聘了40名本科以上学历的大学生，每人集中培训费用达到4万多元，现在这批干部又成为战斗在异地前线的新一代接班人。农工商象这样先后培训和输送了各类人才300多人，其产生的经营绩效是2001年76亿元的销售额和2亿元的纯利润。2001年，农工商投入巨资，正式成立“上海农工商连锁经营进修学院”。为2010年做大1000亿元，进行了完整的人才战略规划和投入。很值得我们认真学习。
超市开店本来是再正常不过的事了，但国内很多企业为开店而开店，为开店而设人招人，甚至临阵抱佛脚，赶鸭子上架。长期来讲，这种做法是很有害的。连锁超市是社会经济发展到一定阶段的产物，现代商业组织及先进管理思想和科学技术的结合，产生了全新的商业服务内容和就业岗位。其标准化组织要求和企业核心竞争力价值规范不是临时招聘人才所能胜任的。最好的办法还是自建培训体系。现代零售企业要做大，其整体发展规划和投资计划中必须把人力资源培训列入重大项目预算。学习沃尔玛，首先要把人的工作做好。
