零售行业的工作，特别是那些直接和客户接触或者负责运营的工作，通常收入微薄，福利很少甚至完全没有。工作时间不规律，而且并不总是有工作。下次当你走进杂货店或者商场店铺的时候，看看在收银台后面，有多少张面带愉快表情的脸。
这种局面总的来说很讽刺，你只要投入不多的经费，就能够获得更多的销售额，更高的利润。哦，还有很多更高兴的员工。
这是哈佛商学院Zeynep Ton教授的看法，她认为零售行业的员工的待遇很糟糕。她研究了很多家公司，发现QuikTrip采取了一种不同的方法。该公司给员工更多的培训、更多的责任和空间方便他们完成工作。
这种做法得到了非常好的回报。QuikTrip在2010年的单店盈利比自己最好的竞争对手高出接近一倍。这真让人感到意外。该公司获得这样骄人的成绩本身已经很令人吃惊，更令人吃惊的是，他们是在为员工提供更高的工资、工作保险以及医疗、带薪假期以及绩效奖金的基础上获得这样的成绩的。其他的一些连锁店，例如Trader Joe’s、 Costco和Mercadona，也开始学习该公司的做法。
但是一家定位为低价、批量销售的零售企业怎么能够负担得起这种高于平均水平的员工成本呢?Ton是这个乏味的零售领域的专家，她在这里找到了店铺提高业务生成效率，降低成本的好方法。
一个例子：标准店铺设计。QuikTrip并没有对每个店铺进行个性化设计，而是让所有的店铺都使用标准的店铺，这样店员就可以从一个店到另一个店，无需熟悉环境就可以上手工作。该公司的店铺里的产品种类也比较有限。这样就降低了复杂程度，让员工可以更有效率，犯更少的错误。
QuikTrip还大量采用了交叉培训的方式，这样员工可以胜任不同岗位的工作，只要需要，随时都能胜任。该公司聘用了一些“救火员工”，这些员工并不向特定的店铺汇报，而是在员工出现了生病、休假或者发生紧急状况的时候迅速顶班。该公司的员工都被纳入了一个常规的提升计划之中，他们向其他人学习，分享经验，提高整个连锁体系里各个店铺的业绩。
Ton对HBS Working Knowledge表示 ，“对于一家拥有成百上千店铺的零售连锁店来说，迫切需要从那些发现问题、和客户交谈、对如何提高工作业绩拥有了不起想法的员工那里学习。”她还表示，“但是诸如QuikTrip和Mercadona之类的零售商创造了一些方法进行制度化的改进。员工感到自己的声音被倾听，对此感到非常高兴。”
所以，如果我对这个良性循环的理解正确的话，流程的改善和运作的简单化产生了更多效率更高，参与感更强的员工，这些员工产生了更多、更高兴的客户，因此销售利润提高了，企业能够为员工提供更好的福利待遇和培训机会，从而让店铺的经营状况变得更好。
Ton表示，“把客户和员工放在利润前面，QT用这种方法获得了长期的回报，而且把自己的竞争对手远远地抛在了后面。”
我们中的很多人都在零售行业工作过，也许能够证实Ton对这个行业的那些观察结果。对于这种给员工授权而不是吞噬他们的做法，你觉得怎么样?
By：Sean Silverthorne
文章版权归原作者所有
