八、沃尔玛的竞争策略
在中国迈入WTO门槛后，与国际经济结合日益紧密的同时，其广阔的市场和良好的投资环境对利润最大化的追逐者们来说充满无穷魅力。根据国家经贸委对全国２７个省会城市、计划单列市的调查，在目前营业面积８０００平方米以上的大型超市中，外资企业的比重已经达到２３％，大大高于其他零售业态的比重。据统计，近10年来经国家批准设立的外商投资商业企业实际对华投资达到30多亿美元，全球50家最大的零售商已有半数进入中国市场。其进入的方式是多样化的，主要方式是合资、委托管理、移植物业、授权导入。特别是授权导入，强行突破中国“市场准入”的限制，反映了其强势挺进的决心。
沃尔玛目前已开的26个店总投资达20亿元，其获准在华开设店铺指标已超过了30家，沃尔玛在2003年年底前将商店数量增加到44家，沃尔玛设立新合资公司的申请已在2002年年底获得国家经贸委的最终批准。沃尔玛在北京宣武门附近设立的购物广场、在北京石景山区的山姆会员店预计将于2003年年中相继开业。
根据国家经贸委对中国加入世贸组织以来分销领域所做的一个调查，外资零售企业销售额所占比重明显上升。虽然目前外资零售企业的销售额不高，仅占中国国内消费品零售总额的3％左右，但业内人士表示，至2005年，这个比例将达到10％。在北京市场，这一比例从去年的8．1％上升到8．6％。而根据国家经贸委贸易市场局最近对全国27个计划单列市的零售业所做的调查，目前营业面积在8000平方米以上的大卖场和超市中，外资企业营业额的比重超过了23％。
从北京市场来看，北京市已有连锁商业门店数近1800个，经营业态已包括超市、专卖店、仓储、餐饮、服务等50多种。全市连锁商业社会消费品零售额占全市零售额比重的16.7％，年零售额超过5亿元的企业已有12家，已经形成了北京华联、物美集团、超市发天客隆集团、京客隆集团、首联集团等销售额在10亿至100亿元之间的龙头企业。尽管这样，跨国零售巨头进入北京，将给北京本土连锁超市企业造成一定的冲击是不言而喻的。
面对沃尔玛，我们的软肋何在？可以说，对于本土超市来说，沃尔玛争夺客户不是最值得警惕的，争夺供应商才是沃尔玛对本土零售行业的致命一击。事实上，沃尔玛在中国整合物流供应链的战略部署比开设门店来得更为清晰。预计未来5年，沃尔玛每年会将250亿到300亿美元的中国货装进它的大口袋。沃尔玛“大胃口”，引无数国内供应商竞折腰。进入沃尔玛体系，不仅意味牌誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”：沃尔玛不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货。遗憾的是，目前本土超市与供应商之间却远非这样的伙伴关系。供应商抱怨超市收取进场费过多过滥，最要命的是货款结算遥遥无期，甚至变成了“百年不赖账，千年不还钱”。
总之，大型外资零售企业的竞争优势（包括潜在优势）主要在于：
第一、完整的低价位定位和全球化适销品类的大批量采购，这需要保证90%的商品从厂商处直接购买，并形成35%以上的自有品牌商品，才能使分销成本降至总销售额的3%以下，形成绝对优势；
第二、通过物流网络体系的高投入降低流通成本、换取市场份额。沃尔玛的优势在于，他经营的是整个物流的流通成本，是通过成本战略占有的市场份额，从而取得同等市场条件下的超平均利润。目前，沃尔玛的这种优势在中国店铺的管理上还没有完全实现。这有一个过程，当店铺数达到一定规模时，他的系统优势就将发挥效率和节约的作用，这种作用可能提高平均利润率一两个百分点。而这一两个百分点就是核心竞争力。
第三、品牌经营带动的资本购并，以实现超常规的资源占有和稳定的市场份额。正如资本运营是相对产品经营而言的生产要素，品牌运营则是对资本运营和产品经营进行要素有机构建的实现手段。保护品牌的顾客忠实度，为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供了全部的解决方案。这也就是连锁企业之所以实行标准化管理的真正目的，以此保障了大型零售商在现代资本市场和消费市场取得双重利益。
通过运营手段提高效率，通过并购手段占有资源和市场，可以说是零售业发展的一种规律。国外的大型超市经营者，在资金、管理、技术、采购、配送等方面，同我国企业相比具有明显的优势。根据国家经贸委对全国27个省会城市、计划单列市的调查，在目前营业面积8000平方米以上的大型超市中，外资企业的比重已经达到23%，大大高于其他零售业态的比重。
由此，我们将看到外资零售企业今后的主要竞争手段将是：
1、全球化大批量的联合采购和与之配套的物流配送体系。进入中国的外资零售企业，无一例外地都计划设立独立的采购机构，加大在华采购力度，扩大出口采购规模。例如美国沃尔玛2002年在华采购130亿美元，法国家乐福计划2004年在华采购26亿美元，德国欧倍德计划2010年在华采购40亿欧元。从2002年2月1日以后，沃尔玛停止了采购外包，年销售额近2200亿美元的商品全部交给深圳全球采购总部及其所属的采购网络负责。
2、本土化的人力资源计划和以高度精细化的信息技术手段为支撑的标准化管理。大量培训本土化人员，把国际运营经验和技术与中国本土廉价的高中级专业人才资源结合起来，沃尔玛、家乐福们已经在为其3年、5年，甚至10年后的在华垄断经营建立“黄埔军校”战略决战干部队伍。同时，一场信息技术的“超限战”早已经打响，除了沃尔玛的全球采购系统亮出锋芒外，家乐福也在为其独立运作的全国物流采购配送体系潜心打造。普尔斯玛特也在比较其“适时库存”控制系统。这些信息技术的严格共同目标都是为了有效控制价值链，以掌握已订购的和在运输的商品，控制现有库存量与适时销售比例，有效地控制和管理库存。而物流与运输专业人员则掌握了现代化的连锁供应链管理、从供货到销售的电子交换技术、物流设备管理、低成本核算方式运作商品等。
3、针对市场细分、品类细分的业态创新和市场份额占有策略。配合在中国的商业零售业务发展，利用在中国投资设立的采购中心，由单一产品的采购向系列产品采购发展，将中国的优质名牌产品，纳入其全球的连锁营销体系。
4、以品牌经营为先导的资本并购战略。外资零售企业将继续扩大零售业连锁经营的规模。预计未来两年内各跨国零售集团计划在华投资开设商业零售企业180家以上。其中，美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙等跨国公司均计划以每年新增十多家店以上的速度扩张规模。值得注意的是，随着我国西部大开发的推进，各集团纷纷将关注的重点投向中西部地区，在进一步增加在中西部地区开店数量的同时，将其出口采购基地向中西部地区延伸。
5、向工业、农业及其分销物流产业渗透。零售集团在华设立服务实体，进行商品物流配送、仓储、运输、售后服务等增值服务。向主要供货厂商提供贷款支持，取得长期、稳定、优质的采购产品货源。其目的是在控制全球采购资源，并把中国企业高昂的分销成本华解为他们新的利润增长点。
