沃尔玛：为何会成为最受尊敬的公司 (下）

这就是今天的沃尔玛。“随着沃尔玛的成长，”Retail Forward市场研究公司顾问Ira Kalish写道，“它将带来竞争对手、供货商以及自己所占优势行业的转变。”拿服饰来举例，沃尔玛已经从最初的销售原料发展到今天经营价格低廉但款式新颖的成衣，它新上市的George系列就是如此，从裙子这样的基本的职业装到颜色鲜明的运动夹克售价都在8.87到28.96美元。这也迫使从包括Bloomingdale’s在内的传统零售商到香蕉共和国（Banana Republic）这样的服饰专卖连锁不得不降价以保持竞争力。“沃尔玛搅乱了服饰行业，” NPD Fashionworld总裁 Marshall Cohen说。 在好莱坞，沃尔玛廉价销售DVD（最低价格只有5.88美元）也加速了各电影工作室的分裂，以环球影城为代表的一派不主张损害租赁生意，而华纳则实行薄利多销的策略。夹在中间的是维亚康姆的百事达（Viacom’s Blockbuster）。“我们不准备加入低于成本销售DVD的疯狂中，”公司CEO John Antioco说。 与此同时，便利店则受到了设在沃尔玛停车场里700家加油站的威胁，使得这些同时经营汽油的商家各方游说政府建立保护法案。“10年以来，我们销售汽油的利润从来没有这么低，”全美便利店协会发言人Jeff Lenard说。 同样，知名品牌之间的战斗也在沃尔玛舞台上日趋激烈。在电池类产品上，业界第三Rayovac公司奉行低成本的“沃尔玛高于一切”路线，以挑战Energizer（劲量）和吉列的Duracell（金霸王）。服装制造商Levi Strauss公司过去一向对折扣店看不入眼，现在却专门将赌注压在30美元以下的牛仔装，以求今年夏天能够在沃尔玛畅销。玩具公司则焦急的观望着Toys "R" Us（玩具反斗城，美国大型玩具超市））的命运。“如果玩具反斗城经营不善，然后凯马特步其后尘，你会把60%的玩具卖给沃尔玛吗？”Boston Consulting Group咨询公司零售专家Alex Lintner问。 简而言之，2003年的沃尔玛和美国在2003年的状况相似：单一的强权。就拿山姆大叔来说，世界上每个人的位置都看他和山姆先生的关系怎么样。你的公司属于像中国这样的“战略竞争对手”还是和英国一样的“合作伙伴”？是像以色列这样的附庸国或是像也门这样为敌方提供后备支持的供货商？是从美国身上得到过好处却又时刻在抱怨的法国还是……？你可以崇拜强权，也可以憎恶它——或者二者都有。但你决不能忽视它。 不过很奇怪的是，经过了这么多年，沃尔玛还能继续保持着它的公众形象——山姆-沃尔顿那和蔼友好的容貌。在公司内部转转，会发现这一切源于创始人沃尔顿精妙的经营手法。在过去10年里，沃尔玛的爆炸式发展是在沃尔顿兢兢业业的接班人David Glass的辛勤努力下完成的，2000年后，53岁的Lee Scott接了他的班。 但了解沃尔玛的最好办法就是和Shelly Chandler这样的人聊一聊。她是一位海军上校的女儿，最初在沃尔玛干分检发票的活儿，那时每小时的报酬只有4.65美元。20世纪90年代中期，她担任服饰采购员，年薪达到5万美元，手中可掌控的预算达到10亿美元。“像我这样倔强的人，多亏了山姆，我才有了今天，”Chandler回忆说，尽管1996年由于小孩生病她离开了公司，但现在提起沃尔玛还是习惯的用“我们”这个字眼。“山姆教导我们，要强悍，但一定要公平。这就是沃尔玛之所以能够越做越大的原因。”问及当手中掌握有1亿美元预算的感觉如何时，Chandler停顿下来。“我有一支全美最大的铅笔，”她说，“如果有人不按我们的方案做时，我就会折断铅笔，把它仍到桌子上，再也不回头。” 早期的零售巨头如西尔斯百货和A&P开始时处于优势地位。一篇1930年的《财富》文章说，“A&P的条款几乎已经成了经济法则。”（该杂志还惊叹，“如果纽约城的每个人都是一只会定时下蛋的鸡，他们的产量还不能满足A&P的需求。”）电视的出现，加上限制商店低于原价销售商品的法律出台，才使市场主动转移到宝洁、可口可乐和露华浓（50年代时它赞助并拥有收视率极高的电视节目“64000美元的问题”）这样的大营销商家手中。哈佛大学的Tedlow认为，“沃尔玛所做的，不过是把主动权又要了回来。他们实在太强势了！” 沃尔玛打算如何利用自己的强势在今天是个“价值2440亿美元的问题”。许多人猜测，他们将大肆挥霍手中的权力，压榨供货商，抢走他们的午餐钱。如果是这样的话，你应该会看到厂家的利润缩小。但根据投资研究公司Value Line的统计，1992到2001年间，家用产品的经营利润实际上增长了48%；食品加工的利润上升了30%；软饮料生产商的利润也增加了14%。尽管的确有负面消息传出（有企业家指控沃尔玛抄袭了他们的产品计划），根据Cannondale Associates公司对122位生产商的调查结果，沃尔玛仍然是“厂家最想与之合作的零售商。”“我想他们中的大多数都会说，与沃尔玛做生意最划算，”Silvermine’s咨询公司的Paul Kelly说。 怎么会是这样呢？想想大多数零售商强加给供货商的种种苛刻的条件也许就会明白了。场位费、陈列费、损失费、手续费、发货迟缓罚金、促销费和回扣……。每一项都是零售商以牺牲供货商成本而获利的程序，最终供货商不得不把这些成本计入价格，由消费者承担。与此相反，沃尔玛的谈判一向以一个数字成交（one-number negotiation）。“这很简单，”Newell Rubbermaid’s公司的Scheyer说。“所有的名目——这占1%，那要收货款的2%，我还要回扣……我想为我们一年一度的高尔夫球赛筹集特别资金等等——沃尔玛都不需要。他们也会尽力讨价还价，但最终会让消费者受益。” 这样的谈判中双方只有一臂之遥（就在沃尔玛这个兰色小房间里完成），沃尔玛还有一种“合作伙伴”运作模式，即商家和厂家从原料到收银台交流各个流水环节的信息。“沃尔玛宁愿从各生产、销售环节赚取利益，也不愿从供货商那儿分享一杯羹，”哈佛商学院研究供货链锁的教授Ananth Raman说。从Newell Rubbermaid’s方面来看，他们从与沃尔玛的交易中也得到了很多：不仅销量高，而且感谢沃尔玛的“每日平价”理念，每天都可预见到有大额销量，这也保证了它的工厂运转充分而稳定。而且也不用出广告费和其它杂七杂八的名目费。沃尔玛甚至派车到Newell的工厂提货。许多供货商，包括宝洁公司都非常喜欢这种运作模式，他们还将它推广到自己的其它客户那儿。 不仅如此，Newell公司还从沃尔玛那里得到产品生产理念。有几百个这样的例子。亚利桑那州一位沃尔玛店员提到，西班牙顾客们老是在找一种名叫Caldero的炊具——这就是了。五金电器部门发现有一个轻工业清洗产品的商机——立刻运作，只用90天就投入市场。结果就使顾客们能够立刻掌握到全美范围内最先进的生产使用工具——这也是沃尔玛成为世界上最能把顾客需求变成现实的原因。真是取得了三赢的效果。 不过，要玩这场游戏商家必须持续付出努力。除了不断缩减成本外，你还得处理从沃尔玛零售链（RetailLink）——一套供供货商通过沃尔玛网页跟踪查询商品销售状况的决策支持系统——上反映的各种信息，因为你肯定不想有过多存货麻烦沃尔玛，更不愿看到存货不足。一个电子的“卖方记分卡”会告诉你工作做的怎么样。 与此同时，你还得向沃尔玛提供“零售娱乐”概念，指出如何才能使沃尔玛店面更富有趣味。如果你是Power Rangers（金刚战士）的生产者，你就要建一个世界上最大的膨胀结构体——一个5000平方英尺的月亮——以进入沃尔玛停车场。如果你是可口可乐公司，那就把自己赞助的洛杉矶至亚特兰大奥运火炬接力路线尽可能的安排到每一家沃尔玛店面。沃尔玛还会鼓励你在它的店内电视网里购买广告时段。如果你享有“品类经理”（category manager）的特权职位，沃尔玛会希望你就自己掌握的产品种类如果子冻、女士内衣或Hulk Hands市场的所有信息进行培训。最重要的是，你要开始用零售商的方法进行思考。“要是你只关注自己的产品运输问题，那就错了，”Newell Rubbermaid’s公司本顿维尔办事处副主席Dennis Bruce说。“你要担心的是收银台那边的情况。” 　　那些“冒犯卖方的人”（vendor offenders）在沃尔玛是呆不下去的。“人们可能觉得他们和公司高层有关系，但如果不努力表现，关系一点作用都没有，”Newell公司的Scheyer说，他父亲在20世纪60年代和山姆-沃尔顿做过交易。 不过，沃尔玛偶尔也会投出重镑炸弹。据说，宝洁公司与沃尔玛的合作关系始于1987年，当时沃尔顿和宝洁老板在泛舟旅游时商定不再秘而不宣，双方要共享信息。但2001年在事先没有任何预警的情况下，沃尔玛就推出了自己的山姆品牌American Choice清洁剂，价格几乎比宝洁公司的家用珠宝清洗剂“Tide”低了一半。（宝洁公司一位发言人当时宣称，这次变动“决不会影响我们和沃尔玛的关系”，我们的经营没有任何问题。）现在有传言说——沃尔玛并没有证实——他们计划推出第二种清洁剂，以Great Value品牌出现，价格更便宜。“我觉得，宝洁公司为与沃尔玛达成合作关系付出的代价是不是太高了，”TradeMarketing的Cleere说，“他们教会了沃尔玛有关清洗行业的一切。” 现在宝洁公司的Tide品牌在沃尔玛店内占据的货架空间仍然是后者自有品牌Sam’s Choice的四倍，沃尔玛美国公司主席Tom Coughlin说，生产商的品牌仍然是沃尔玛商店的销售主力。但不可否认，沃尔玛的自有品牌进攻浪潮甚至将他忠实的供货商都变成了竞争对手。在没有任何宣传的情况下，沃尔玛的Ol’ Roy狗食（以山姆-沃尔顿在1970到1981年间饲养的英国塞特种猎狗命名）已经超过雀巢的Purina成为世界上最畅销的同类产品。而在部分店面里，沃尔玛的Great Value漂白剂销售情况比高乐氏（Clorox）还要好。 这也提出了一个古怪的问题：在这儿什么才是品牌？随着沃尔玛不再仅仅满足于当一个经销者，而卯足劲朝着市场商人（marketer）的方向发展，更加速了薄弱品牌的灭亡。就连宝洁公司都已经重新调整，将重心放在12种强势品牌上，如佳洁士和帮宝适。现在生产商们担心他们失去了与消费者直接沟通的渠道。20年前，他们预算的65%投入到电视和其它媒体上，现在却有60%给了零售商，用来进行店内促销等活动。根据《Forrester研究》的预测，生产商们担心的是“沃尔玛会成为第二个宝洁公司。”可怕的是：沃尔玛已经成为你公司新的营销副总裁。 多年来，沃尔玛已经逐渐走上了食品零售连锁的头把交椅，起初铲平了夫妻店，接着是像Ames、Bradlees和凯马特这样的折扣店，最终又瞄准了玩具反斗城（Toys "R" Us）这样的专业零售商，并要挤垮这家号称“品类杀手”（category killer）的大型专卖店。现在似乎没有一个零售行当是安全的了。 　　只要看看食品杂货的情况就清楚了。克罗格（Kroger）和Albertsons这样的零售巨头通过10年的巩固和降低成本，获得了大量利润。但现在沃尔玛来了，其他零售商再享受如此丰厚的利润无疑是当着灰熊的面吃肉。你的美餐享用不了多久了，要是不跑快些，就连你也自身难保。10年前，沃尔玛在一片嘲笑声中推出了自己的食品生意，今天它已经是世界上最大的食品杂货商，根据市场研究机构UBS Warburg的资料，沃尔玛进军的市场里食品杂货的价格平均下降了13%，这种效应杀伤力极大：为了缩短价格差距，克罗格已经着手降低成本，而Albertsons则彻底放弃了部分市场。同时，这也给一大批咨询顾问创造了就业良机，他们纷纷献言食品杂货商们如何应对沃尔玛这头巨兽。而沃尔玛一旦有大动作，总会秉承“目的明确、实力强大、无往不摧”的“鲍威尔主义”。 设想你自己是沃尔玛的战略规划者，寻找其它的高价值目标。到底还有什么行业中间商继续赚取大把利润，坑害消费者？是不是有人提到过二手车交易市场？对了！它是老式零售业的最后一个堡垒。参观一下几家休斯敦超级购物中心的停车坪，你会发现有一个经销商正悄悄的尝试“一口价”交易方法。 还有什么别的吗？微软怎么样？它的利润可能高达44%，手中持有现金380亿美元。不过，山姆先生也许不会同意这个计划。因为登录到walmart.com网页，你会发现他们销售的199美元电脑是Windows的年轻竞争对手Lindows生产的。 金融服务！政府已经两次驳回沃尔玛收购一家银行的打算。但是，要提供电汇转帐服务可不一定非要银行哦！看这个信息，从德州电汇1000美元到墨西哥州，Western Union（西联国际）收取50美元的费用。要是沃尔玛只收取12.95美元会怎么样？如果同样的服务美国邮政收取90美分但沃尔玛只收46美分的手续费又会怎么样？快到你附近的沃尔玛去吧，已经有这项服务了！ 沃尔玛度假、互联网接入、鲜花快递、通过Netflix开展在线DVD租赁业务。这一切都有了。 　　虽然沃尔玛强调，许多这些尝试仅只是：尝试。但沃尔玛一向善于把自己变成一个实验室，不断提炼、优化商业概念，直到哗的一下把业已成熟的理念推广到世界各地。这就是为什么甚至连最疯狂的猜测如沃尔玛与一家韩国汽车公司合作开发自有品牌汽车，沃尔玛收购了一个药业连锁，沃尔玛成了其他商家的批发商等等都不能打消。沃尔玛是不会仅仅因为你偏执多疑而不接近你。 　　沃尔玛的“0到60”引擎是由三个强大的汽缸推动的：规模（scale）、见识(scope)和速度(speed)。规模的含义很明显。而所谓的见识，就是沃尔玛决定在暑假前让玩具版块施展身手活动筋骨、暑假后又让它保持低调或撤出，而专业玩具商家Toys "R" Us一年到头却只能死守着玩具（见识还可以让沃尔玛做出决定，牺牲任何一个产品种类——汽油、软饮料等来吸引顾客进店消费，以换取整体销售增长）。速度部分是威力最大的。沃尔玛的营业周转非常迅速，经常是货款还没付给厂家，70%的商品已经售出。速度也解释了它为什么会采用穿过苏伊士运河和大西洋路线运输从中国来的商品，因为这样50%的进口货在沿途海岸线就可以卸载——虽然从短期看这种运输成本很高，但从长远看却更迅速将货物补给到各个沃尔玛店面。沃尔玛的配送中心再现了电影《夺宝奇兵》的最后一幕——42英尺高的卫生纸长廊向无限绵延——而许多商品根本就到不了仓库地板上，一般从厂家发货过来后经过24英里长的传输带直接转到另一辆卡车上运走。 这一切让沃尔玛的对手只有两个选择（投降不在其中，沃尔玛不进行兼并）。第一个选择就是玩沃尔玛游戏。这很冒险。在20世纪90年代中期，凯马特的现身说法证明这是一条死路。另一方面，已经加入折扣大军的零售公司——Costco、Family Dollar以及食品连锁Publix——面对沃尔玛已经坚守住了自己的阵地。应该说，第一个选择只适用于行家。 第二个选择就是不按沃尔玛游戏的规则玩。这个策略应该更好一些。购买食品的人们经常会挤破头光顾H-E-B，这是一家德州食品连锁，它大量冻制当地人非常喜爱的Poteet草莓冰淇淋及销售其它“目标产品”将沃尔玛逼入绝地。毫不奇怪，有了教训的沃尔玛已经开始考虑推出相似的商品系列，搜寻各种资料使单个的独立店面适应各地区口味。 每个人心里都有同一个疑问：沃尔玛还能变得如何更强势？现在每个星期都有超过7000万人在沃尔玛店面里购物。沃尔玛的卡车司机都已经训练得连蓄谋撞车并寻求高昂赔偿的摩托车手都撞不到他们。2000年，美国铸币局选择沃尔玛而不是银行发行它的Sacagawea金币。2001年9月12日，塔吉特（Target）公司发现居然无法进到美国国旗，猜也猜得到谁在前一天收购了市面上的所有美国国旗。霸权似乎也只能做到这一步了。 用小学数学都能算出：如果沃尔玛继续保持15%的年增长率，五年后它的规模将是现在的两倍。“我们能发展到现在的两倍大吗？”CEO Lee Scott问。“当然。能发展到三倍大吗？我想是的。” 很疯狂的想法吗？也许不是。几乎一半的沃尔玛超级购物中心（食品杂货加上日用品）都分布在旧南区（Old South）的11个州，在加州和东北地区还有大量的扩展空间。沃尔玛总部有足够的能力解决在这些地区扩张所面临的行政及房地产障碍。一月份，沃尔玛在洛杉矶邻近的Baldwin Hills开设了第一家内城超级购物中心，它高三层，安装了适合购物车的特殊自动扶梯。总计下来，沃尔玛今年的扩张速度几乎达到一天一家店。 在不断向外扩展的同时，沃尔玛也注重填补市场空隙。“我们发现，支持一家超级购物中心的人口群体比我们原来想的要小，”Scott说。“所以，在这儿完全可以开两家超级购物中心，分别在罗杰斯（阿肯色州）和费依特维尔。”（联商网编译）