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超市业探求各种策略以重新夺回中心店营业额

  多年来,每个商圈的其他零售商一直在稳定的在夺走中心店的营业额。低价战略是否成败的关键?或者超市是不是在商品陈列上忽略了顾客,他们最大限度的追求获利率的努力是不是经常落空?   虽然食杂店在消费者的购物频率上依然胜出,超级购物中心、仓储会员店、目录杀手(邮购公司)和药店连锁却成为消费者从纸巾到宠物食品等一切商品的最佳购物选择或者一个另外的选择。最近,一元店(有些附带提供药房和其它服务)业绩增长显著,办公用品店薄利多销,更进一步加深了超市中心店营业额的转移。   “过去10年里,平均每户对食杂店的光顾次数少了10次。与此同时,超级购物中心和一元店的消费者购物频率却在不断增加,”AC Nielsen公司消费者透视部门高级副总裁Todd Hale说。   行业观察家认为,答案是双重的:要么继续打价格游戏,承受进一步削减盈亏底线的风险,要么改变游戏。   “价格并不是全部的解决办法,” 佛州弗吉尼亚海滩的H. Lloyd & Associates咨询公司总裁Harold Lloyd说。“我们必须着手在整个食杂货廊上做文章,使之更有趣味,能够再度吸引人们。”   费城圣约瑟大学食品营销学教授Richard George也表达了相同的看法,他补充说:“我觉得,我们已经看到了食品零售业色彩逐渐模糊。所有的商店外表看起来相似,出售的商品也一样,定价基本相同,甚至在与沃尔玛竞争时也如此。但人们找寻的并不只是冷冻食品、头饰或烤宽面包条。他们要买的有两样东西——好的感觉和问题的解决办法。鉴于此,我们必须问问一般超市,特别是中心店在解决这些问题的情况如何。”   有许多零售商已经认识到了这一点,George指出,像Wegman’s、Byerly’s、Publix和Wild Oats都真正关注于如何使中心店成为一个更令人兴奋的购物地方。其他人也举出像Stew Leonard’s和H.E. Butt以及现在的克罗格这样的连锁商家为了阻止营业额继续丢失,也重新使自己的中心店更刺激。   Hale说,根据Nielsen公司的调查,去年食杂零售渠道营业额增长了2%,沃尔玛增长了14%。“药店表现平平,只增长了1个百分点,但便利店增长了7%,因此食杂店面临的挑战仍在继续。”再看看中心店的业绩,问题更突出了。“杂货店是我们所评测的业态中营业额最高的,它只增长了1%。与此同时,药店和沃尔玛分别增长了4%和19%,”他说。 品类和品牌管理不充足   许多问题显然是由于品类和品牌管理不充足引起的。“一般来说,行业没有足够的资源来管理20个品类,并走在消费者变化前面,” 巴灵顿Bishop Consulting公司副总裁Paul Weitzel说,“中心店可能是最难管理的,因为任何一个品类的一个变化都会对许多品类产生影响。一个货廊的四英尺商品变化可能会影响到80英尺的商品,并且对成本和资源也有巨大影响,”他说。   总的来看,超市业在品类管理上走得过快,没能放慢速度看看所做的是否正确,一切可用的资源是不是达到了最佳化。Weitzel说,然而,往前看,更多零售商似乎对品类管理颇有兴趣,把它作为重振中心店营业额的工具。   “他们是在告诉我们,他们需要打一些漂亮仗以保持在主要增长领域上的领先,”他说饮料是最常被提起的品类。“不是每年在所有品类上都进行尝试,他们希望主要关注5到6个大品类,确保他们更新货廊的速度要比重整店面更快。集中关注更少品类,做更多事情,结果有很大区别,”他说,指出谷类食品和烘烤品也属于需要进行货廊优化(aisle optimization)的品类。   Lloyd认为,品类管理也引起了另外的问题,这就是消费者的“浅尝则止”(dipping)行为。如果所有热门品类放在货廊两端,消费者就会把购物车丢在货廊前后,浅走几步就拿到了所需的一两样商品。“把商品放在一端也许更方便拿出,但如果把热门商品放在靠货廊中间位置,消费者就不得不走完货廊。因为只要你能使他们走一半路程,他们通常就会继续走完货廊。”   与此同时,品类管理的概念也在不断变化。比如,过去,品类管理对你可能意味着12英尺宽的距离,必须最优化。“现在我们让大家对其的理解超过这个范围,并计算其增长和投资回报。它显现出整个货廊应该是什么样子,”Weitzel说。   行业只把品类管理让给大型生产商,这也引起了问题。“或许我们已经获得每排面或每纵尺的最高营业额,但我们却有些忽略顾客,”George说。“研究表明,有婴儿的年轻妈妈们通常根据婴儿食品的种类来选择超市。也许她看到泡菜或一些其它调料决定买一罐试试。某位品类经理考虑后认为泡菜销路不好把它撤出,插到另一排面的豌豆制品中。他也许最大程度的获得了货架获利率,但那位年轻妈妈可能就会到别处去了——同时带走的还有其它中心店品类如尿片和纸巾等。”   Hale认同分类是个关键问题。“想想沃尔玛和会员店是怎么做的,能够以更少的种类产生强劲的品类销售额。试图迎合所有人的一切需求非常不利于提高你的获利率。仔细看看超市有多少种商品,再看看沃尔玛。他们在以往药店和食杂店拥有的品类上产生了很高的业绩,但商品种类却较少,”他说。   虽然品类管理和货廊最优化(aisle optimization)仍将是些漂亮空话,中心店只要给顾客一些兴奋和刺激点,却明显能从中受益。 “从Costco和山姆会员店的所作所为上,我们可以学到很多。在新鲜肉类、农产品和海产品上,他们提供的价值比许多全国性连锁更高。零售商们必须要确保那些部门要做到最好。不要给消费者一个去别处购买这些商品和中心店商品的理由,”他说。   然而,圣约瑟大学的George的看法却有些不同。他提出了几种建议,相当一部分是加大尝试赌注。“为什么要全部放在熟食区呢?为什么不在纸品货廊试一下?不单是针对纸品,我会在每个货廊都进行这种尝试。”   另外,门店的出口前端(endcaps)通常都会摆放软饮料和小吃一类商品,应该给膳食商品腾出一部分空间。“比如,一个星期摆放些制作意大利面食的原料,如一到两种品牌的面条以及调味料,或许还可以加上点胡椒粉。”“几年前,我曾经和一位独立零售商合作开发了一种法加它开胃品。他在端口处的冰柜陈列前摆上乳酪、玉米面圆饼卷、西红柿洋葱调味汁和胡椒,在摆放这些商品的一个普通营业周,他可以卖出9箱乳酪。这就是利用端口加强门店品牌的实例。如果每个端口都有各种全国品牌,大家都一样,那干吗还费事跑到别家店消费?这是一个区别自己的方法。   “问题常常出在到底谁应该登上端口这块风水宝地——乳制品、熟食还是烘烤品?安排一位中心店经理,授予他跨品类管理权限,统筹安排,打破各部门各自为政的局面。零售商们必须开始考虑,如何让购物对人们来说更容易,CEO们也要结束这种自相残杀的部门间斗争,”他说。   当然,卖方应该是这个环节不可分割的一部分。但他们会投入金钱和资源吗?“他们总是告诉零售商,后者拿他们的商品赚了多少钱。我的回答是看看他们从零售商的顾客身上赚了多少钱。对他们施加压力,使他们帮助中心店。我认为,生产商也应该考虑除了上柜费以外的合作方式,以及提高中心店营业额的方法,”George说。 目的部门(destination departments)   Lloyd认为,商家推销必须包括确定一些能够吸引顾客走完货廊的目的部门,无论他们本来是不是要买这些商品。“不是每个商店都需要在店里摆放乳制品,但却没有理由做不到同样有趣味的陈列。” 最近四年干杂货销售额明细表(单位:十亿美元) 52周(截止12/28/02) 52周(截止12/29/01) 52周(截止12/30/00) 52周(截止1/2/00) 四年变化(%) 婴儿食品 1.55 1.67 1.72 1.81 -1.44 瓶装水 1.95 1.87 1.75 1.76 +10.8 面包/烘烤品 6.93 6.97 6.91 6.97 -0.6 早餐食品 0.71 0.72 0.73 0.72 -1.4 糖果 3.22 3.18 3.16 3.20 +0.62 碳酸饮料 9.08 9.43 10.09 10.76 -15.7 谷类食品 2.59 2.63 2.69 2.87 -9.8 饼干 1.75 1.82 1.83 1.85 -5.4 薄脆饼干 1.29 1.29 1.30 1.29 — 甜点 1.08 1.07 1.09 1.10 -1.8 罐装水果 1.20 1.27 1.30 1.40 -14.3 果汁/饮料 3.47 3.38 3.88 3.45 +0.60 宠物食品 3.71 3.91 4.16 4.34 -14.5 零食小吃 4.83 4.80 4.62 4.67 +3.4 罐装蔬菜 4.70 4.78 4.82 5.13 -8.4 注:1. 表中销售额四舍五入到千万 2. 表中所列为挑选品类 (来源:AC Nielsen)   比如,马萨诸塞州斯普林菲尔德的Big Y Stores就设置了一个极好的米业部门。“店方标志做得非常漂亮,米的种类又非常多,还有许多种类产自世界各地。随着种族人口的不断增多,经营该品类的确是个不错的点子。即便你平时不怎么吃大米,但看到赏心悦目的陈列,可能就会改变主意买些回去,”Lloyd说。   Lloyd还预想了一下卖方参与这种创意陈列方案的情景。“我能看到,沃尔玛找到清洁产品的三大卖方,要求他们出资在清洁品货廊安放一台清洗和干衣机(washer and dryer),利用它来宣传本周清洁部门的特惠产品。沃尔玛的商品陈列出色,吸引了顾客注意,大家都能从增加的客源中受益,“他说。 扩大联合   有一种观念似乎越来越流行,那就是像Albertsons、Giant Food和Stop & Shop与Toys R Us那样与非竞争性零售商结成战略联盟。   “我很喜欢这个观点,也可以看到零售商们在许多品类上进行了这样的战略联合,”George说。“比如零售商可以考虑与当地的五金店合作,当人们到五金店购买烧烤用的器材时,可以送给他们优惠券到你的店里买烧烤用的肉和烤肉调料,”他说。“我想我们和五金零售商有些共同语言。我们关注于沃尔玛,他们则担心Lowe’s和Home Depot这样的大型家用器具商。”   “我相信,我们将看到更多这样的合作,以及店中店概念(store-in-store concepts),无论是与Toys R Us、办公用品店、Dunkin Donuts还是Boston Market,”Hale补充说。“这些零售商正在寻找方法扩大销售额,因为他们也同样受到沃尔玛的挤压。”   Weitzel相信,这样的联合可能会起到作用。然而,他也立刻指出,这些和其它店中店同样也拉长了购物时间。“我看到不少调查研究说消费者无意购买或浏览他们现在所不需要的其他商品。在某些品类,店中店的确能够营造购物刺激,但过多的话只会让消费者望而却步,因为这等于延长了他们决定是否购物的环节。便利是最重要的,”他说。   需要做的就是重新平衡或移转货廊。“有一段时间奶制品放在墙上以拉动客流量,过一段可能会内嵌以腾出空间。现在又要讨论到底在门店何处推销它。问题是如何才能在不丢失营业额的同时缩短喜欢易进易出的消费者的购物之旅”,Weitzel说。(作者:Len Lewis 联商网编译)

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